Wirtschaftstreff Frühjahr 2016: Sechs Faktoren machen den Unterschied

Mitte 2015 erfolgte noch der Umzug in repräsentative Räumlichkeiten, jetzt hat die nordhessische Kfz-Firma Luxury Selected Vehicles Insolvenzantrag gestellt. Diese Schlagzeile von Anfang April macht das wichtigste Thema für den Autohandel deutlich: Der größte Killer für die Umsatzrendite und damit die wichtigste Krisenursache ist eine falsche Investition in die falsche Immobilie. Das ergab eine Studie, die Werner Koller Mitte März in Bonn vorstellte. Der 43-Jährige hat 13 Jahre lang bei TÜV und Dekra Managementberatung gemacht, die meiste Zeit davon in leitender Position. Seit 2014 leitet er die Beratungsgesellschaft Tomorrows Business GmbH. Anlässlich des Wirtschaftstreffs, den der ZDK jeweils im Frühjahr und Herbst organisiert, präsentierte er in einem Vortrag die aus seiner Sicht wesentlichen Treiber der Umsatzrendite in Automobilhandelsunternehmen. Dafür hat er die Händlerbetriebsvergleiche von neun Marken in Deutschland anonym ausgewertet. Er geht davon aus, dass damit statistisch valide Treiber der Umsatzrendite ermittelt wurden. Von den insgesamt 500 Messpunkten stellten sich sechs Faktoren als entscheidend heraus, wenn Betriebe eine Umsatzrendite von über drei Prozent erwirtschaften wollen: Struktur, Kosten, Führung, Marktbearbeitung, Servicequalität und Anreizsysteme. Stuck in the Middle Dass es dabei nicht nur die eine richtige Größe gibt, ist eine der wichtigsten Erkenntnisse, denn sowohl kleine als auch große Betriebe haben gute Chancen auf gute Renditen. Grund: Während kleine Autohäuser geringere Personalkosten haben, profitieren Handelsgruppen mit über 1.000 Einheiten von Skaleneffekten. Mittlere Betriebe mit rund 200 bis 300 Neuwageneinheiten in städtischer Lage haben hingegen, so zeigen es die Auswertungen, ein Problem: Die zwei oder drei Standorte dieser Unternehmen schaffen noch nicht die Möglichkeit, die Skaleneffekte großer Gruppen zu erreichen. Dennoch steigen die Personalkosten beim Sprung von 150 Einheiten auf 200 bis 300 Einheiten bereits stark an. Daher können hier tendenziell nur niedrigere Umsatzrenditen erzielt werden. Optimale Eigenkapitalquote Die Aussage "Je mehr Eigenkapital, desto besser" ist laut Koller falsch. Optimal ist eine Eigenkapitalquote von 25 bis 35 Prozent. Eine höhere Eigenkapitalausstattung bringt aus Sicht des Ratings nichts, da die Aufnahme von Fremdkapital bei einer höheren Eigenkapitalquote als 35 Prozent nicht mehr günstiger wird. Das führt dazu, dass der Gesellschafter bei zu hoher Eigenkapitalquote sehr viel und sehr teures Kapital ins Unternehmen bringt, ohne dass sich ein Zusatznutzen ergibt. Vorteil zweite Führungsebene Eine mit fest definierter Handlungskompetenz ausgestattete zweite Führungsebene hingegen verbessert die Unternehmensrendite. Eine One-Man-Show in der Geschäftsführung ist kontraproduktiv, insbesondere auch mit zunehmender Unternehmensgröße. Wenn klar ist, wer im Autohaus welche Kosten in welcher Höhe veranlassen darf, ist das vorteilhaft. Darüber hinaus ist es günstig für Unternehmen, gute Mitarbeiter langfristig zu binden. Unternehmen, denen es gelingt, ihre Mitarbeiter im Durchschnitt über zehn Jahre zu binden, sind signifikant erfolgreicher als diejenigen, denen das nicht gelingt. Wenn die durchschnittliche Verweildauer der Kollegen im Unternehmen unter fünf Jahre sinkt, sind die Auswirkungen noch schlimmer. Maximal drei Anreizaspekte Die Anlagen zum Arbeitsvertrag eines Neuwagen-Verkäufers sind oft zu lang und zu komplex. Koller empfiehlt ein transparentes und einfaches Anreizsystem mit maximal drei verschiedenen Anreizaspekten, um einen positiven Beitrag zur Umsatzrendite erreichen zu können. (Darüber sollte vielleicht auch der ein oder andere Hersteller oder Importeur einmal nachdenken.) Der richtige Hersteller Denn auf den richtigen Hersteller oder Importeur kommt es auch bei der Marktbearbeitung an. Bei den Verkaufskonditionen liegt die Kontrolle nämlich überwiegend bei diesen. Der Händler hat darauf nur geringen Einfluss, deswegen ist dieser Faktor auch nur bedingt wichtig für die Erklärung einer besseren Umsatzrendite im Handel. Servicequalität Der Digitalisierungsgrad der Prozesse im Autohaus liefert nach seinen Ausführungen einen wichtigen Erklärungsbeitrag für die Umsatzrendite. Koller beobachtet aber zwei gegenläufige Trends: Einerseits weisen Kunden, die digitale Prozesse nutzen, tendenziell eine hohe Fluktuation bzw. eine geringe Bindung an den Händler auf. Andererseits tätigen Kunden digital höhere Umsätze. Es hängt also vom Einzelfall ab, ob sich das positiv oder negativ auf die Umsatzrendite auswirkt. Die richtigen Kosten Es geht darum, Geld clever anzulegen. Nicht Kosten senken um jeden Preis leistet einen positiven Erklärungsbeitrag zur Umsatzrendite, sondern Investition begrenzter Ressourcen an der richtigen Stelle. Outsourcing ist, was die Rendite angeht, sinnvoller, als alles selbst zu machen, so die Studie. Hinzu kommt: Nicht jede CI-Vorgabe sollte umgesetzt werden. Im Hinblick auf den Ergebnisbeitrag kann es sinnvoller sein, eine bestimmte CI-Investition nicht zu tätigen, auch wenn dann auf Margenbestandteile verzichtet werden muss. Besonders mittlere Autohandelsunternehmen sind gefährdet, wenn sie in diesem Bereich zu stark investieren. Koller sprach von "Investitionsdruck als Vorstufe zur Marktbereinigung". Vorsicht vor Akquise Den mittleren Unternehmen, die zur Gruppe aufsteigen wollen, rät der Fachmann zu höchster Vorsicht. Ein organisches Wachstum zum Beispiel von 500 auf 1.000 Neuwageneinheiten sei kaum und schon gar nicht für alle Händler dieser Größe möglich. Wachstum durch Kauf anderer Händlerstandorte funktioniert nach seinen Recherchen nur bei einem Viertel der Unternehmen. Attraktiv für externe Geschäftsführer Die großen Gruppen wiederum haben das Problem, geeignete Geschäftsführer für ihr Unternehmen zu finden. Der Erfolg hängt aber stark von der Qualität der Führungsmannschaft ab. Deshalb müsse die Branche attraktiver für gute externe Geschäftsführer werden. Die 6 Rendite-Faktoren Die entscheidenden Faktoren für eine gute Umsatzrendite:Struktur, Kosten, Führung, Marktbearbeitung, Servicequalität und Anreizsysteme.Der schlimmste Fehler: Falsche Investition in die falsche Immobilie.

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