Motivation und Mitarbeiterbindung: Beziehungspflege mit Magnetwirkung

Eine hohe Fluktuationsrate bezahlen Betriebsinhaber mit Geld und Energie. Jede unerwünschte Kündigung kostet in mehrfacher Hinsicht: Einmal geht die bislang in den Mitarbeiter investierte Zeit verloren, zum Zweiten muss Ersatz gefunden werden - trotz der immer noch großen Beliebtheit der Kfz-Branche kein leichtes Unterfangen. Sollte die Neubesetzung länger dauern, fehlt eine Arbeitskraft. Im Schnitt sind neu zu besetzende Stellen laut Bundesagentur für Arbeit knapp 80 Tage vakant. Naturgemäß bietet auch das ausgereifteste Instrumentarium zur Mitarbeiterbindung keine Sicherheit. Während Arbeitnehmer früher oft ein ganzes Berufsleben beim Unternehmen blieben, beträgt die durchschnittliche Verweildauer heutzutage rund zehn Jahre - mit abnehmender Tendenz, wie Jürgen Nawatzki im Springer-Fachbuch "Mit Selbstcoaching zum Traumberuf" betont. Fach- und Führungskräfte würden in Zukunft noch häufiger Branche, Arbeitgeber und Einsatzort wechseln, so der Autor. Ein Personalmanagement, das diese Bezeichnung verdient, geht über die Verhinderung von Kündigungen hinaus. Zentraler Antrieb sollte auch die Motivationssteigerung der Angestellten sein. Laut Handelsblatt ist diese bezifferbar. Unter Berufung auf das Beratungsinstitut Gallup stellte die Wirtschaftszeitung im März folgende Rechnung auf: Wenn es einem Betrieb mit 500 Beschäftigten gelingt, aus fünf Prozent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung zum Unternehmen engagierte Angestellte zu machen, belaufe sich das Einsparpotenzial auf 40.000 Euro. Nachhaltige Prozessverbesserung Für Martina Aron-Weidlich ist die Emotionalisierung eine klassische Führungsaufgabe: In ihrem Fachbuch "Essenz der Führung" beschreibt die Autorin, wie Führungskräfte bzw. Inhaber durch einen attraktiven Angebotsmix aus Personalentwicklungsmaßnahmen, Beziehungsmanagement und Motivationsförderung Angestellte zu Top-Leistung anspornen können. Man vergegenwärtige sich z. B. die Führungsaufgabe "Steigerung der Dialogannahmen": Der Serviceleiter hat seinen Serviceberatern in Einzelgesprächen und Meeting die Bedeutung klargemacht. Die Argumente sind einleuchtend: Eine Erhöhung der Durchführungsquote bringt mehr Zeit für den Kunden in angenehmer Gesprächsatmosphäre und letztlich mehr Chancen auf Zusatzgeschäfte. Die Handlungsanweisung scheint zu wirken: In den folgenden vier Wochen knien sich Serviceassistenz und Berater richtig rein und erhöhen die Quote beträchtlich. Anschließend geht der Anteil aber wieder zurück bis zum Ausgangsniveau. Wieder führt der Serviceleiter Gespräche, bemüht die gleichen Argumente, schaltet aber einen Gang hoch und ködert bzw. droht. Wieder keine nachhaltige Verbesserung. Trotz Erklärung, guter Argumente und Willensbekundung haben die Mitarbeiter ihr Verhalten nicht nachhaltig verändert. Das Engagement fand nur auf einer oberflächlichen Ebene statt. Laut Martina Aron-Weidlich haben die Mitarbeiter den Wunsch des Vorgesetzten "zwar kognitiv verstanden und aufgenommen, aber nicht emotional nachvollzogen - und daher auch wenig Energie in die Umsetzung gesteckt." Ein professionelles Beziehungsmanagement ist notwendig, welches die Interaktion von Führungskräften und deren Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten in den Fokus stellt. Ziel muss es sein, die Sympathie und Führungsattraktivität zu stärken sowie Vertrauen zu erarbeiten. Vertrauen entsteht aber nicht, indem man darüber redet, sondern wenn Mitarbeiter konkrete und persönliche Erfahrungen mit der Führungskraft machen. Hilfreich in diesem Zusammenhang können sowohl altmodische Weihnachts- oder Sommerfeste, aber auch neumodische "Team-Building-Events" wirken. "Beziehung zu managen heißt, sich in Kontakt und somit in den Dialog zu bringen. "Wer als Führungskraft anweist, ohne zu begründen, wer argumentiert, ohne Fragen zu stellen, wer ausschließlich seine Interessen sieht, ohne die der Mitarbeiter zu kennen, der schadet auf Dauer der Beziehung", heißt es bei Martina Aron-Weidlich. Perspektiven bieten Der zweite wichtige Punkt kommt der Motivation zu: Leistungssteigernde Rahmenbedingungen fangen bei einer förderlichen Gehaltsstruktur an, gehen über eine interessante Aufgabenstellung bis hin zur guten technischen Ausstattung am Arbeitsplatz sowie transparente Karriereund Aufstiegschancen. Davon haben auch Betriebsinhaber etwas: Personalentwicklung ist schließlich einer der wichtigsten Bausteine für den betrieblichen Erfolg. Zahlreiche Hersteller und Importeure greifen den eigenen Partnerbetrieben dabei unter die Arme. Beispielsweise bieten sich innerhalb der Volkswagen-Organisation für die Fortbildung des Servicepersonals im Bereich der Technik acht "Qualifizierungswege": In einem ersten Schritt absolviert der angehende "Volkswagen Techniker" eine Basisqualifizierung. Nach Bestehen eines Abschlusstests erfolgt die tiefergehende Funktionsqualifizierung, die Mitarbeiter für Schlüsselfunktionen in der Werkstatt befähigen soll. Beispiel Volkswagen Techniker mit Spezialisierung Antriebsaggregate/Kraftübertragung: auf eine Online-Vorbereitung inkl. Wissenstest folgen insgesamt elf Schulungstage mit Prüfung. Die nächsten Stufen des Wissenstransfers erfolgen anlassbezogen über Weiterbildungen im Fachgebiet. "Beziehungen - welcher Natur auch immer sie sind, in der Liebe und unter Freunden ebenso wie bei Arbeitsbeziehungen - sind dann gut und gepflegt, wenn der emotionale Kontostand mehr Einzahlungen als Abhebungen aufweist. Für die Beziehungspflege generell empfiehlt man ein Verhältnis von Lob zu Kritik von 5 zu 1. Das Verhältnis für die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter sollte zumindest 2 zu 1 betragen - das heißt loben geht vor kritisieren!" Auf diese Formel bringt es zumindest Martina Aron-Weidlich. Unternehmerische Denke Eine elegante Art, um Mitarbeiter zu motivieren, ist die Förderung von Eigenverantwortung. In der Managementliteratur wird der Angestellte dadurch zum Unternehmer im eigenen Unternehmen. Dieses Konzept setzt aber eine moderne Fehlerkultur voraus. Ein Beispiel aus dem Hause Liqui Moly, wo Mitarbeitern Unternehmensangaben zufolge umfassender Freiraum für eigenen Entscheidungen eingeräumt wird: Wenn beim Schmierstoffhersteller Fehler passieren, wird die vorhergehende Entscheidung zwar geprüft, aber nicht verurteilt. Manchmal sei sogar die falsche Entscheidung besser als gar keine. Daraus ergeben sich ein Lerneffekt und der Ansporn, es beim nächsten Mal besser zu machen, hieß es. Kurzfassung Binden und motivieren - so lautet das Credo beim Erfolgsfaktor Nummer 1, dem Mitarbeiter. Dreh- und Angelpunkt bei Befähigung und Motivierung ist im Kfz-Betrieb die Führungskraft. Beliebte Werkzeuge sind Lob und Kritik. Bei Letzterem bitte auf der Sachebene bleiben. Das Motto heißt: "Triff den Ball und nicht den Spieler." Buchtipp: Erfolgsfaktor Motivation Engagierte Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg - besonders in dienstleistungsorientierten Branchen wie dem Automobilmarkt. Dies gilt nicht nur für den Alltag in Ihrem Betrieb, sondern erst recht für die Außenwirkung: Der Kunde merkt, ob jemand engagiert bei der Sache ist oder Dienst nach Vorschrift leistet.Aber wie kann der Autohaus-Chef seine Mitarbeiter so motivieren, dass sie sich gerne engagieren und so den Erfolg des gesamten Unternehmens steigern? In der Neuauflage des Fachbuchs "Mit motivierten Mitarbeitern zum Erfolg" von Martin Sauer erfahren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren können, und Sie lernen zu erkennen, wie motiviert Ihre Mitarbeiter wirklich sind. Das Buch stellt unterschiedliche Maßnahmen vor, die den verschiedenen Bedürfnissen und Motiven der Mitarbeiter entsprechen. So können Sie sich ganz einfach einen ganz persönlichen "Motivations-Mix" für Ihr Team zusammenstellen.Informationen und Bestellung bei Christine Stiegler (Tel.: 089 / 20 30 43 - 21 37, E-Mail: christine.stiegler@springer.com)

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