Autohaus Schulze GmbH, Magdeburg: Fitness-Kur für eine löwenstarke Gruppe

Die Autohaus Schulze GmbH arbeitet im Großraum Magdeburg an sechs Standorten bereits seit Jahren kundenorientiert auf sehr hohem Niveau, wollte aber trotzdem weitere Stellhebel für dauerhafte Prozessverbesserungen nutzen. "Alles musste auf den Prüfstand", erklärt Geschäftsführerin Nadine Soszynski, "das Verbesserungsziel lautete: Beste Qualität - Sichere Prozesse - überzeugende Kundenorientierung und damit Steigerung der Zielwerte in den Bereichen Gesamtzufriedenheit, Weiterempfehlung und Ordnung & Sauberkeit > 95 Prozent!" Alle Bereiche der Gruppe wurden so in mehreren Wochen unter die Lupe genommen. Um nachhaltige Erfolge zu erzielen, erfolgte eine intensive Einbindung der Mitarbeitenden, im permanenten Wechsel zwischen Wissensvermittlung und praktischer Durchführung, mit dem Ziel, ein "lernendes Miteinander" einzuüben. Aufmerksamkeit und Sorgfalt wurden durch Aktionen im Bewusstsein und Zusammenspiel der Führungskräfte und Mitarbeiter hinterfragt und neu ausgerichtet. Auf Basis der Lean-Politik von PSA und mit Unterstützung der Beratungsgesellschaft KuhlundPartner wurde für alle Kernprozesse ein Konzept zur Weiterentwicklung erstellt. Insbesondere sollten die Beschäftigten so eingebunden werden, dass nachhaltige Wirkprinzipien des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) erkannt und stetig genutzt werden. Damit können die bereits erprobten internen guten Ansätze wertschätzend genutzt werden und das Vorgehen erhält breite Akzeptanz von Beginn an. Das "Schulze-Verbesserungskonzept" beinhaltete vier wesentliche Phasen: 1. Einbindung und Statusaufnahme. 2. Maßnahmenfestsetzung zur Verbesserung der momentanen Situation. 3. Umsetzung und Standardisierung von wesentlichen Arbeitsprozessen. 4. Gemeinsame Einschätzung und Bewertung des erreichten Zustands (Rolle und Verantwortung der Führung). 1. Einbindung und Statusaufnahme Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen wurden die wesentlichen Bausteine für einen auf Standards ausgelegten Prozess dargestellt. Aus den Produktionssystemen der industriellen Fertigung sind Methoden und Bedeutung der prozessnahen Führung bekannt. Eine Übertragung auf Service- und Verkaufsprozesse in einem Autohaus ist ohne Einschränkung möglich. Dafür gibt es in den Aftersales-Kernprozessen genügend Geradlinigkeit, um Standards zu entwickeln und zu vereinbaren. Basis bildet der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), um verlässliche Regelkreise für zukünftiges eigenständiges Arbeiten auf allen Ebenen zu installieren. D. h. Probleme sollten möglichst rasch am Entstehungsort von allen Mitarbeitern erkannt und mittels einfacher Methoden gelöst werden. Betriebsleiter Koch: "Es war ausgesprochen positiv, dass wir in dieser Weise informiert und eingebunden wurden. Damit ergab sich ein deutlich besseres Verständnis für unsere Abläufe an den Schnittstellen." Neben der externen Begleitung durch KuhlundPartner wird der Prozess dauerhaft durch den Außendienst von Peugeot begleitet, erläutert Kerstin Dittrich: "Im Vorfeld haben wir uns mit allen Kollegen des Außendienstes auf diese Veränderung vorbereitet, um zur Verbesserung in den Kernprozessen beraten zu können." In dieser Phase wurde neben den genannten Zielsetzungen der Geschäftsführung auch die Gesamtwirtschaftlichkeit des Vorhabens geplant. Unter Berücksichtigung aller Kosten (ausgefallene Produktivstunden, Beratungskosten, Materialaufwand u. v. m.) wurde eine Amortisation nach ca. 6 bis 9 Monaten angestrebt. 2. Maßnahmenfestsetzung zur Verbesserung Es ist verständlich, dass sich im Tagesablauf Gewohnheiten etablieren, die in einer Einzelbetrachtung möglicherweise sinnvoll sind, aber in der Prozessbewertung doch zu Verzögerungen und Zusatzarbeiten führen können. Folgt man dem Prozess mit Kundenaugen, gibt es an diversen Stellen Ideen zur Verbesserung - insbesondere an den Schnittstellen. So werden z. B. Vorteile darin gesehen, die Kundenbegegnung in der Direktannahme noch umfassender zu gestalten. Das erleichtert die anschließende Auftragsabwicklung in der Werkstatt und führt teilweise zu ergänzenden Arbeitsumfängen. Geschäftsführerin Soszynski: "Wir werden die Direktannahme auf einen stabilen Wert von 80 Prozent bringen, um eine optimale Beratung im Beisein des Kunden anzubieten!" Der gesamte Annahmebereich ist Begegnungsfeld. Freundliches Auftreten und prozessorientiertes Arbeiten erleichtern die nachgelagerten Abläufe erheblich. Innerhalb des Werkstattbetriebs ergeben sich Möglichkeiten, Wege- und Suchzeiten durch neue Anordnungen und Zusammenführung von Spezialwerkzeugen zu reduzieren. Bauliche Maßnahmen im Innen- und Außenbereich ergänzten die Maßnahmenerkundung. Die Verbesserungspunkte konnten durch gemeinsame Sichtung mit den Beschäftigten unmittelbar an ihren Arbeitsplätzen rasch konkretisiert und die Umsetzung geplant werden. 3. Umsetzung und Standardisierung Die anschließenden Planungen in den Betrieben machten deutlich, dass die bestehenden Rahmenbedingungen unterschiedliche Vorgehensweisen an den einzelnen Standorten der Gruppe erfordern. So können in einigen Häusern die aufgenommenen Themen durchaus nacheinander abgearbeitet werden. Unter anderen Bedingungen ist es jedoch sinnvoll, eine zusammenfassende Bearbeitung zu planen, um Veränderungseffekte deutlicher werden zu lassen. In zwei Betrieben wurde an einem Tag mit dem gesamten Autohausteam einschließlich der Geschäftsführung der Plan realisiert: Ausräumen der Werkstatt, Reparieren oder Optimieren von Arbeitsmitteln, Streichen und Sortieren, um ein verbessertes Handling in der Werkstatt sicherzustellen etc. (Anwendung der 5-S-Methode). Die Maßnahmen zeigten bereits nach wenigen Wochen Wirkung. Das von Kunden wahrgenommene positive Erscheinungsbild steigerte sich von 84 auf 94 Prozent. Serviceleiter Koch: "Es ist gut und richtig, dass wir alles in Eigenregie machen, denn so bekommt die Arbeit für uns einen besonderen Wert und wir werden daran weiter arbeiten - alles im Sinne einer stetigen Verbesserung!" Ebenso wurde im Verkaufsraum Hand angelegt und die Optik des ersten Eindrucks beim Betreten des Autohauses verbessert. Die Begegnungsqualität für den Kunden am Empfang wird durch die Freundlichkeit und die Fachberatung der dort beschäftigten Mitarbeiter maßgeblich geprägt. Hier sind es die Details der Ordnung und Sauberkeit sowie die Klarheit des Prozessablaufs, die den Kunden vom ersten Moment an ein Gefühl von Qualität und Zuverlässigkeit vermitteln. Die eingebrachten Veränderungen haben die Weiterempfehlung auf einen Wert von 97 Prozent ansteigen lassen. Das sind 18 Prozentpunkte mehr im Vergleich zu den Vorjahren. Arbeitsstandards dienen der Klarheit und werden so formuliert und bildhaft dargestellt, dass Verantwortung, Zielsetzung und Handlung verlässlich im Team vereinbart werden. Sie ergänzen die neuen vereinfachten PSA-Standards und stabilisieren damit das Erreichte - so auch die Werkstattwiederholbesuche, die signifikant reduziert werden konnten. Jedoch ist die Suche nach weiterer Optimierung die eigentliche Triebfeder des Schulz-Verbesserungskonzepts (Flexible Standardisierung). 4. Gemeinsame Bewertung Nach der erfolgten Umsetzung waren alle Beteiligten stolz auf das Erreichte. Die tägliche disziplinierte Führungsarbeit festigt nun den Fortbestand der neuen Schulze-Autohauswelt. Nadine Soszynski: "Die deutliche Steigerung der Zielwerte sind ein Verdienst unserer Mitarbeiter, ihrer pragmatischen Ideen und ihres Engagements. Damit hat sich in der Rückmeldung unserer Kunden die Gesamtzufriedenheit auf jetzt 97 Prozent gesteigert." In den darauf folgenden Wochen haben sich die Geschäftsführung und der Außendienstbeauftragte auf einen regelmäßigen Austausch mit den örtlichen Betriebsleitern verständigt, um sich über die Fortschritte berichten zu lassen. Dabei gelten die nachfolgenden Erfolgsfaktoren als Leitlinie: - Ziele definieren und kontrollieren. - Umsetzungserfolge visualisieren / bewusst machen. - Pragmatische Lösungen suchen. - Arbeit in Teams anstreben. - Einbindung der Mitarbeiter sicherstellen. - Robusten Umsetzungsplan erstellen und verfolgen. - Methodenkompetenz weiter aufbauen. - Neue Rollen einüben - das Bisherige "abtrainieren". - Ständige Präsenz der Führung im Arbeitsalltag (Prozessführung). - Standards vereinbaren und flexible Standardisierung nutzen. - Anleiten statt selbst realisieren.

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