Frühwarnsystem im Autohaus: Krisen sind vermeidbar

Die Zukunftsprognosen des Automobilhandels - besonders Betriebe von 50 bis 150 Mitarbeitern - werfen große Fragen auf. Aktuell durchlebt die Branche schwierige Zeiten. Neben einem prognostizierten Rückgang der Unternehmenszahl muss sich die Branche weiteren Herausforderungen stellen, darunter dem Online-Fahrzeughandel, der zunehmenden Konnektivität, neuen Mobilitätsangeboten, dem Datenmanagement für ein effizientes Customer-Relationship-Management sowie der Digitalisierung. Hinzu kommen pandemiebedingte Einflüsse, die eine deutliche Verlagerung aller Prozesse ins Internet vorantreiben. Bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen spielen nicht nur externe Faktoren eine Rolle, sondern auch unternehmensinterne Themen wie Strategie und Personalmanagement. Leider wird die Einsicht und das Verständnis für die Entwicklung einer innovativen Unternehmensstrategie vielfach vom Tagesgeschäft überlagert. Strategische Aktivitäten Fehlanzeige. Die Folgen: Fehlende, mittel- und langfristig erfolgreiche Veränderungsmaßnahmen am Geschäftsmodell der Autohandelsbetriebe, betriebswirtschaftlicher Absturz und im ungünstigsten Fall die Insolvenz. Die Überwindung der strategischen Krise wird zur Überlebensfrage. Um nachhaltig bestehen zu können, müssen folgende Fragen beantwortet werden: 1. Welche strategischen Herausforderungen hat der Automobilhandel zu lösen? 2. Welche Risikotreiber können abgeleitet aus den strategischen Herausforderungen identifiziert werden? 3. Welche Maßnahmen gilt es aus Sicht des Managements zu implementieren, um sich langfristig und erfolgreich im Markt halten zu können? Strategische Krise Eine Krise stellt für ein Unternehmen immer eine Notsituation dar, die ein Unternehmen existentiell bedroht. Sie resultiert aus einem fortlaufenden Prozess, in dessen Verlauf sich strategische Erfolgsfaktoren, strategische Potenziale und letztendlich die Liquidität massiv verschlechtern. Hierbei wirken sechs Krisenstadien (siehe Grafik), bei denen mit fortschreitender Dauer nicht nur eine Sanierung immer schwieriger wird, sondern auch der Handlungsspielraum in Handlungsbedarf mündet. Am Ende steht die Liquiditätskrise und eine gerichtlich gesteuerte Maßnahme, die Insolvenz. Ursachen strategischer Krisen liegen in unternehmerischen Fehlentscheidungen, dazu zählen beispielsweise fehlende Produktinnovationen, fehlende Personalplanung oder das Festhalten an traditionellen Vertriebsaktivitäten. Auch Markt-Entwicklungen, die vom Management nicht erkannt oder daraus keine wesentlichen Erfolgspotenziale abgeleitet wurden, sind Ursachen der strategischen Krise. Umso erstaunlicher: In der Phase der strategischen Krise sind die Umsätze noch immer konstant und es lassen sich noch keine wahrnehmbaren Krisensymptome abzeichnen. Das Management sieht sich nicht dazu veranlasst, etwas an der Strategie zu ändern, das Tagesgeschäft überwiegt. Dennoch können sich Entwicklungen am Markt vollziehen, die zu einem späteren Zeitpunkt zu einer Produkt-/Absatzkrise führen. Die Strategiekrise äußert sich häufig nur in schwachen Signalen, beispielsweise der Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters, der Schwierigkeit, neue Mitarbeiter am lokalen Arbeitsmarkt zu finden, oder dem besonderen Produktentwicklungserfolg eines Mitbewerbers. Gerade in dieser Phase ist es die Aufgabe des Managements, sich auf mögliche Krisenszenarien gedanklich vorzubereiten und erste Reaktionen zu zeigen, denn Diskontinuität und negative Entwicklungen treten nicht ohne Vorwarnung ein. Zu stark auf Erfolg abzielende Bonifizierungssysteme forcieren die Ausrichtung von Unternehmenszielen auf kurzfristig zu erreichende KPIs. Es fehlen Anreize für die strategische Ausrichtung von Unternehmen. Zukunftsorientierte Markt- und Wettbewerbsanalysen sind ebenso von großer Bedeutung wie die Perspektiven der einzelnen Marken. Trotz des Pandemie-bedingten rückläufigen Neuwagenmarktes 2020 in Deutschland konnten einzelne Marken antizyklisch Markterfolg erzielen. Der Handel ist also ständig gefordert, sich nicht von exogenen Entwicklungen beeinflussen zu lassen, sondern die vertretene Marke zu verstehen und sich individuell strategisch aufzustellen, etwa durch eine umfassende Personalplanung. Personal und Digitalisierung Basis der Personalplanung ist eine valide Ist-Personalkapazitätsanalyse mit dem Hauptziel, die Einsatzfähigkeit eines Mitarbeiters zu analysieren und Aussagen darüber zu treffen, welche Entwicklungsmaßnahmen notwendig sind, um zukünftige Aufgaben zu bewältigen. Gleichzeitig gilt es zu formulieren, welche strategischen Stoßrichtungen der Betrieb anstrebt. Wir empfehlen deshalb in einem weiteren strategischen Schritt eine mindestens dreijährige, schriftlich fixierte Personalstrategie. Auch der Einfluss der Digitalisierung stellt den Handel vor strategische Herausforderungen. Vor allem in den Marketingstrategien und den Vertriebs- und Kommunikationswegen ergeben sich neue Chancen, die schnellstens realisiert werden sollten. Es handelt es sich um grundlegende Veränderungen des traditionellen Geschäftsmodells. Nur strategischer Weitblick an dieser Stelle kann die Existenz langfristig sicherstellen. Zwar werden Automobilhandelsbetriebe ein Baustein im Fahrzeugvertrieb sowie bei den Reparatur- und Instandsetzungsdienstleistungen bleiben. Doch neue Handelsformate und neue Mobilitätskonzepte spielen in Zukunft eine strategisch entscheidende Rolle. Städtische Full-Service-Autohäuser mit großer Fläche und hohem Personalbedarf werden zu Marken- sowie kurzfristigen Pop-up-Stores. Handlungsempfehlungen Die strategischen Herausforderungen, die Automobilhandelsbetriebe zwischen 50 und 150 Mitarbeiter haben, entwickeln sich zukünftig mehr und mehr zu einem erfolgskritischen Faktor. Wir empfehlen Geschäftsführern und Inhabern: 1. Zeit für Strategie konsequent einplanen und nutzen 2. Ausbau der Digitalisierung durch moderne, zeitgemäße Hard- und Software 3. Ausbau und Professionalisierung eines Lead-Management-Systems 4. Individueller Online-Vertrieb integriert in die eigene Homepage 5. Datenmanagement und Customer- Relationship-Management 6. Strategische Personalplanung mit Employer Branding 7. Umdenken weg vom Verkauf hin zu Mobilitätsdienstleistungen Der Erfolg steht und fällt mit dem Bewusstsein des Inhabers/Geschäftsführers, Zeit und Energie zu investieren, um die strategische Ausrichtung der Betriebe zu starten und dadurch mittel- und langfristig den Anforderungen von Markt und Wettbewerb standzuhalten. Betriebe dieser Größenordnung stehen vor massiven Herausforderungen, sollten sie nicht zeitnah zu einem Sinneswandel bereit sein und strategisch planen. Kurzfassung Oft treten wichtige Planungsansätze im Tagesgeschäft in den Hintergrund. Um Betrieben die Einschätzung der eigenen Krisenanfälligkeit zu erleichtern, bietet "hwr Strategie, Marketing & Consulting" Handlungsempfehlungen sowie ein Früherkennungstool für Geschäftsführer/Inhaber. Früherkennungstool Zur frühzeitigen Vorbeugung und Analyse des Status quo hat "hwr Strategie, Marketing & Consulting" ein Tool für Betriebe entwickelt, die nicht einer Großgruppe angegliedert sind und die zwischen 50 und 150 Mitarbeiter haben. Das Früherkennungsmodell besteht aus insgesamt 18 geschlossenen Fragen und gibt Aufschluss über das aktuelle strategische Gefährdungspotenzial. Wesentliche Bereiche des Fragebogens befassen sich mit den Themen Personalstrategie, Employer Branding, Lead Management, Digitalisierung, Unternehmensstrategie, Businessplanung, Trends wie E-Mobilität, Carsharing, Aftersales-Entwicklung, Kundenverhalten im Kaufprozess, Kundendaten und CRM sowie Onlinevertrieb."Wir werten den Fragebogen kostenlos aus und senden unsere Empfehlungen", verspricht hwr-Chef Hans-Walter Reifenberg. Kontakt: hwreifenberg@h-w-r.net, https://www.h-w-r.org

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