Autohausgruppe RKG Rau Mobility: Mit klarem Kurs in die Zukunft

AH: Herr Garrels, Herr Frank, im kommenden Jahr besteht Ihr Unternehmen seit 100 Jahren. Welche Entwicklungen haben die vergangenen Jahre besonders geprägt? A. Garrels: Schon vor meinem Start vor über zwei Jahren wurde das Thema Vision und Mission angestoßen. Der 'Leitstern' lautet: "Das Beste vor Ort". Daran richten wir im Grunde alles aus, was wir in den vergangenen Jahren auf den Weg gebracht haben. Die Gruppe hat sich über viele Jahrzehnte entwickelt. Seit 1998 gibt es eine eigene Leasinggesellschaft, die ALG Leasinggesellschaft, seit 1999 die RKG Markenwelt mit verschiedenen Stellantis Marken. Im Jahr 2005 wurde ein Karosserie- und Lackzentrum geschaffen. 2016 folgte die Gründung der RKG TruckService als eigenständige Gesellschaft. K.-U. Frank: Die große Herausforderung bestand für uns darin, die Transformation im Autohandel, den Druck auf die Margen und die Entwicklung der Elektromobilität zu antizipieren. Wir sind stabil, gehen gestärkt in die Zukunft und wollen zugleich sinnvoll wachsen. AH: Ein wichtiges Thema ist derzeit die Weiterentwicklung Ihrer Standorte. Was haben Sie bereits umgesetzt? A. Garrels: Das aktuell größte Bauprojekt ist unser Zentralstandort an der Bornheimer Straße in Bonn. Eine ehemalige Gebrauchtwagenhalle wurde zu einer modernen Stellantis-Werkstatt umgebaut. Außerdem haben wir die großzügigen am Standort vorhandenen Schauraumflächen adäquat aufgeteilt und separierte Schauräume für die Mercedes-Benz- sowie die Stellantis-Marken geschaffen. Damit kommen an diesem Standort die Mercedes-Benz- und die Stellantis-Markenfamilien zusammen. Das Verwaltungsgebäude wird bis zum Jahresende umfassend saniert und energetisch modernisiert. Auch die Außenflächen wurden erneuert und ein großer Ladepark aufgebaut. Anfang des vergangenen Jahres haben wir zudem in Bornheim einen neuen Standort eröffnet. Dort entstanden ein Spoticar-Gebrauchtwagen-Verkaufsstandort sowie eine Service Factory für das Mercedes-Benz-Geschäft. Zusammen mit dem angrenzenden "Mercedes-Benz Junge Sterne"-Flagship-Store und dem Spoticar-Angebot ist zentralisiert an diesem Standort unser RKG-Gebrauchtwagenzentrum Köln-Bonn entstanden. Die Service Factory übernimmt zentrale Aufgaben wie die Anlieferung von Neu- und Gebrauchtwagen, Reparaturen, Ablieferungskontrollen, Fahrzeugaufbereitung, Leasingrücknahmen und weitere interne Arbeiten. Dadurch schaffen wir in den bestehenden Autohäusern mehr Freiraum für die Kundenbetreuung. Für sämtliche Investitionen haben wir eine tragfähige Finanzstruktur aufgebaut, mit der die notwendige Liquidität gesichert ist. Hier sind wir aktuell sehr gut aufgestellt. K.-U. Frank: Wir sind überzeugt davon, dass sich die Investitionen rechnen werden. Wir glauben an den Automobilhandel und sehen Transformation und Elektromobilität als Chancen, nicht als Risiken. Unsere Aufgabe als Geschäftsführung ist es, die richtigen Wege einzuschlagen und diese Chancen zu nutzen, statt ausschließlich in der Tradition zu verharren. Modernisierte Standorte wirken sich auch positiv auf die Mitarbeiterloyalität und -motivation aus. Ein Familienunternehmen, das in diesen Zeiten investiert, vermittelt Sicherheit. Denn unabhängig davon, wie attraktiv ein Standort gestaltet ist, macht am Ende der Mensch den Unterschied. Das Autohausgeschäft ist ein People Business. Der Umgang unserer Mitarbeiter mit den Kunden zahlt unmittelbar auf unsere Vision ein, das Beste vor Ort zu sein. AH: Investieren Sie in den kommenden Jahren weiter? A. Garrels: Die beschriebenen Maßnahmen bilden nur den Auftakt. Parallel haben wir uns mit den notwendigen Investitionen an den weiteren Standorten in den kommenden fünf Jahren beschäftigt und diese in unsere umfassende Investitionsoffensive integriert. Für unsere Standorte in Siegburg und Euskirchen haben wir aktuell Bauanträge eingereicht. Dort wollen wir voraussichtlich zur Jahreswende mit umfangreichen Sanierungs- und Umbaumaßnahmen beginnen. Im Mittelpunkt stehen das Kundenerlebnis, die energetische Optimierung und die Umsetzung der neuen Mercedes-Benz Markenarchitektur. Weitere Schritte zeichnen sich für Linz am Rhein in Rheinland-Pfalz und Bad Godesberg ab. Diese Maßnahmen werden voraussichtlich ab 2028 umgesetzt. Danach gehen wir davon aus, dass wir mit unseren Immobilien, Prozessen und der Wahrnehmung durch die Kunden in unserem Marktverantwortungsgebiet optimal für die Zukunft aufgestellt sind. AH: Welches Investitionsvolumen ist für die Projekte vorgesehen? K.-U. Frank: Wenn wir die Service Factory einbeziehen, die im vergangenen Jahr fertiggestellt wurde, sprechen wir über insgesamt 25 Millionen Euro, die innerhalb von rund fünf Jahren investiert wurden und werden. Eine solche Summe investiert man nur, wenn Geschäftsführung und Gesellschafter davon überzeugt sind, dass der stationäre Autohandel eine Zukunft hat und eine wichtige Basis für das Geschäft bleibt. AH: Wie nehmen Sie die Mitarbeiter auf diesem Weg mit? A. Garrels: Unternehmenskultur ist ein Entwicklungsthema, das mehrere Jahre benötigt. Unser Ziel ist, dass jede und jeder Einzelne den Unterschied macht, wir als Team ergebnisorientiert zusammenarbeiten und kritische Themen offen angesprochen werden. Nur so können wir uns verbessern. Die richtige Mannschaft zusammenzustellen und weiterzuentwickeln, ist eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung. Dazu gehören eine hohe Talentdichte in der Führungsorganisation und in der gesamten Belegschaft sowie das passende Mindset. Ich denke, Kai, in diesem Bereich haben wir aber schon viel erreicht. Wir entwickeln unsere Führungskräfte konsequent mit externer Unterstützung. Zudem investieren wir stark in die Fort- und Weiterbildung sowie in spezialisierte Ausbildungen. Außerdem haben wir ein Onboarding Projekt mit dem Titel "100-Tage-Prozess" gestartet. Wir sind überzeugt, dass optimal auf ihre Aufgaben vorbereitete Mitarbeiter dem Unternehmen stärker verbunden bleiben. Das stärkt zugleich die Arbeitgebermarke. Zu unserer Vision gehört deshalb auch, der beste Arbeitgeber vor Ort zu sein oder zu werden. K.-U. Frank: Darüber hinaus haben wir die Position eines Customer-Experience-Managers geschaffen. Die neue Funktion soll künftig gewährleisten, dass die Customer Experience an allen Kontaktpunkten unserem Anspruch entspricht. Dazu gehören ein neuer Reklamationsprozess, das Kundenerlebnis vor Ort, das Auftreten der Mitarbeiter und entsprechende Coaching-Konzepte. Die Funktion ist als Unterstützung für die Führungskräfte und Mitarbeiter angelegt und soll das Tempo bei der angestrebten Entwicklung erhöhen. Ein Beispiel ist die telefonische Erreichbarkeit. Sie zählt im Autohausgeschäft seit Langem zu den häufigsten Kritikpunkten der Kunden. Wir haben viel Energie in dieses Thema investiert und arbeiten mit einem Dienstleister zusammen, um Rückrufe transparent zu steuern und sicherzustellen, dass Kunden schnell eine qualifizierte Antwort erhalten. Unser Ziel ist, dass die Kunden uns tatsächlich als das Beste vor Ort wahrnehmen. Damit sollen Kundenzufriedenheit, Zukunftssicherung und eine überdurchschnittliche Rendite einhergehen. AH: Welche Rolle spielen Automatisierung und KI in Ihrer Strategie? A. Garrels: Künstliche Intelligenz ist ein wesentliches Element unserer aktuellen Zukunftsstrategie. Zu Beginn dieses Jahres haben wir das Thema bei unserer jährlichen Führungskräfteveranstaltung aufgegriffen. Ein externes Unternehmen zeigte uns, wo künstliche Intelligenz heute steht und welche Möglichkeiten bestehen. Danach sind wir praktisch von null auf 100 gestartet. Wir haben eine Strategie und Richtlinien für KI entwickelt, Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat auf den Weg gebracht und erste Anwendungsfälle beauftragt. Mit einem "KI Governance Board" haben wir das Thema fest im Unternehmen verankert. So können wir schrittweise Automatisierungsvorhaben in allen Unternehmensbereichen umsetzen. Einzelne, isolierte Projekte, die nicht zu unserem Gesamtsystem passen, lehnen wir ab. Jede Anwendung muss Teil der Gesamtstrategie sein und einem übergeordneten Ziel dienen. Nur so entsteht ein wirklicher Mehrwert. K.-U. Frank: Unsere Digitalisierungsstrategie richtet sich sowohl nach innen als auch an die Kunden. Wir haben zunächst mit organisatorischen Prozessautomatisierungen begonnen. Durch die Automatisierung wollen wir Präzision, Transparenz und Geschwindigkeit erhöhen und die Mitarbeiter für wichtigere Aufgaben entlasten. Gleichzeitig entwickeln wir erste kundenbezogene Anwendungen. Nach einem Werkstattbesuch soll der Kunde beispielsweise einen direkten persönlichen Kanal zum Serviceleiter des jeweiligen Standortes nutzen können. Auch unsere Webseite wird bis Anfang des ersten Quartals 2027 neu aufgesetzt. Nach Einführung der Kernfunktionen sollen dort perspektivisch KI Funktionen hinzukommen. Kunden könnten dann beispielsweise über eine Freitexteingabe bestimmte Informationen abfragen. AH: Beobachten Sie, dass sich das Verhalten der Kunden durch die Digitalisierung verändert? A. Garrels: Kunden sind es inzwischen gewohnt, sich in vielen Lebensbereichen digital zu informieren, Angebote zu vergleichen und Waren online zu bestellen. Der Anteil digitalaffiner Kunden nimmt kontinuierlich zu. Wir erwarten allerdings keine Revolution, bei der in den kommenden fünf Jahren alles ausschließlich digital abläuft. Die persönliche Beratung und der direkte Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern bleiben wichtig. Gleichzeitig müssen wir für die wachsende Zahl digitalaffiner Kunden passende Angebote schaffen. Entscheidend ist, dass unsere Angebote leicht zu nutzen sind. Wir müssen gut erreichbar sein und Anliegen schnell, schlank und unkompliziert lösen. AH: Bleiben der Schauraum und die persönliche Begegnung trotz der digitalen Angebote der Kern des Autogeschäfts? K.-U. Frank: Hundertprozentig. Der Kunde entscheidet selbst, welchen Kontakt- und Kommunikationsweg er nutzen möchte. Wir verkaufen sehr emotionale Produkte. Eine echte Probefahrt lässt sich nicht durch künstliche Intelligenz ersetzen. Wir sind überzeugt, dass der stationäre Handel und die menschliche Komponente gerade bei unseren Produkten einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben werden. AH: Wie ist Ihre Mehrmarkenstrategie aufgebaut? A. Garrels: Die RKG Markenwelt ist 1999 unter dem Namen RKG Autohandel aus dem Geschäft mit den Marken von DaimlerChrysler, darunter Jeep, hervorgegangen. Nach der Übernahme von Chrysler durch Fiat kam Alfa Romeo hinzu, 2016 haben wir Fiat und Fiat Professional ergänzt. Seit der Fusion von FCA und PSA zu Stellantis im Jahr 2021 gehört Opel zur selben Konzernfamilie wie unsere bisherigen Marken. Als Mercedes-Benz mit seiner Luxusstrategie den Fokus stärker auf das obere Segment legte, stellte sich für uns die Frage, wie wir die entstehende Lücke im Einstiegs- und Volumenbereich schließen. Die Antwort war Opel: Ende 2023 haben wir den Händlervertrag für Bonn unterzeichnet. Marken in derselben Konzernfamilie bieten Vorteile bei Prozessen, Kommunikation und Herstellerkontakten. Unsere Marken ergänzen sich gut, nennenswerte Kannibalisierungseffekte sehen wir nicht, auch wenn heute die damals prognostizierte Lücke im Einstiegsbereich bei Mercedes-Benz durch einen Strategiewechsel nicht entstehen wird. Opel entwickelt sich entsprechend dem geplanten Volumenhochlauf positiv und sorgt für ein deutliches Wachstum der RKG Markenwelt. AH: Können Sie sich weitere Marken im Portfolio vorstellen? K.-U. Frank: Wir sind markenoffen. Wenn der richtige Partner kommt, sich eine Marke positiv in unser Portfolio einfügt und eine langfristige Perspektive bietet, können wir uns eine Erweiterung vorstellen. Unser Grundsatz lautet jedoch: kein Wachstum ohne Ertrag. Wir wollen nicht allein um der Größe willen wachsen. AH: Gilt diese Offenheit auch für chinesische Marken? K.-U. Frank: Grundsätzlich ja. Wir verfolgen dabei allerdings eine dauerhaft strategische Ausrichtung. Wenn man sich für eine Marke entscheidet, sollte man das mit Herzblut tun. Zugleich müssen die wirtschaftlichen Voraussetzungen stimmen. Finden wir morgen oder in zwei Jahren den richtigen Partner, wären wir dazu bereit. Wir investieren, wenn wir einen positiven Effekt für die Zukunft erkennen. AH: Sie investieren in Ihr Filialnetz und die Mitarbeiter. Richten Sie auch die Unternehmensstruktur auf weiteres Wachstum aus? A. Garrels: Ja, es ist durchaus denkbar, dass unsere heutige Struktur nicht in ihrer aktuellen Größe bestehen bleibt. Eine wichtige Grundlage dafür ist unsere gesellschaftsrechtliche Neuordnung. Unsere Autohäuser sind Teil der Rau-Gruppe in Köln, die auch in anderen Geschäftsfeldern tätig ist. Die einzelnen Gesellschaften der früheren RKG-Gruppe hatten unterschiedliche Beteiligungsverhältnisse innerhalb der Rau-Gruppe. Gemeinsam mit den Gesellschaftern haben wir deshalb eine neue Zielstruktur mit einer Holding definiert, welche bis zum Jahresende umgesetzt wird. Die neue Muttergesellschaft heißt Rau Mobility. Unter ihr werden erstmals sämtliche Gesellschaften der RKG-Gruppe gesellschaftsrechtlich gebündelt. Diese Struktur schafft auch mit Blick auf mögliche Erweiterungen die richtige Grundlage. K.-U. Frank: Wachsen allein ist nur die eine Seite. Entscheidend ist, die gesamte Organisation organisatorisch und prozessual so auszurichten, dass sie dieses Wachstum langfristig tragen kann. Genau an diesen Voraussetzungen arbeiten wir derzeit. AH: Vielen Dank für das Gespräch!

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