Ausgabe 13/2009: Cashklemme

financial servicesCashklemmeLiquidität E Wie man im aktuellen Markt die Liquidität im Autohaus steuern sollte. Von Dr. Jan H. Gröpper und Ralph Döller CEP*Die Umsatzrendite der Kfz-Branche lag im Jahr 2008 durchschnittlich bei -0,6 Prozent. Deutlich über 60 Prozent aller Händler schrieben Erhebungen zufolge rote Zahlen. Der Automobilhandel steht – trotz und wegen der Abwrackprämie – großen Liquiditätsproblemen gegenüber. Unter anderem drohen hohe Bestände an Langstehern, die nicht mittels Abwrackprämie verkaufbar sind, sowie hohe Fremdfinanzierungskosten für Immobilien bei vielen Händlern zur Cash-Klemme zu werden. Nur professionelles Liquiditätsmanagement sowie Hausaufgaben im Bestandsmanagement werden dem Handel das Überleben sichern. Die Liquidität beeinflussende GrößenBesonders seit Umsetzung der Kfz-GVO 1400/2002 hat die Liquiditätsbeanspruchung im Automobilhandel spürbar zugenommen. Die wesentlichen Gründe:Senkung der Fixmargen im Neufahrzeughandel bei gleichzeitiger Anhebung der Bonusanteile, die überwiegend erst zeitversetzt ausgeschüttet werden – dadurch verlängerten sich die Debitoren-Laufzeiten bei den Fabrikatsbetrieben! Die Händler warten länger auf die Liquiditätsrückflüsse und spüren dies besonders im Kontokorrent bei ihrer Hausbank.Das Branchenbarometer kennen auch die Hausbanken. Sie zeigen sich dem Mittelstand gegenüber oft restriktiv, senken die Linien und erhöhen die Zinsen.Thema Bestände: Die Hersteller und Importeure drücken nach wie vor Überbestände in die Händlernetze und der Handel schenkt der daraus resultierenden Liquiditätsproblematik nach wie vor zu wenig Aufmerksamkeit. Es werden laufend zu hohe und nicht marktgerecht zusammengesetzte Bestände durchfinanziert. Notwendige Bestandsbereinigungen gehen zu Lasten der Bruttoerträge und die dann folgenden Umsatzsteuerzahllasten können mangels anrechenbarer Vorsteuer nicht kompensiert werden.Im Zuge der Abwrackprämie wird mehr Liquiditäts-Spielraum für die Betriebsmittelfinanzierung benötigt – auch bei der Hausbank!Warum Debitorenlaufzeiten so wichtig sindDie Debitorenlaufzeit ist die (durchschnittliche) Zeitspanne, die zwischen Rechnungserstellung und Zahlungseingang liegt. Oder einfacher ausgedrückt: Wie lange wartet der Händler auf die Zahlungseingänge? Hiermit korrespondiert die Kreditorenlaufzeit, der Zeitraum zwischen Rechnungseingang und Bezahlung (wie schnell zahlt der Händler seine Rechnungen bzw. wird abgebucht?). Das Beispiel (Tab. rechts oben) ist der Umsatz-, Rentabilitäts- und Liquiditätsplanung eines Originalfalls entnommen. Es wird hier bei gleichen Umsätzen und Kosten nur die Wirkung veränderter Debitorenlaufzeiten auf den rechnerischen, prognostizierten Kontokorrentstand bei der Hausbank dargestellt.Als typisch gilt im Autohandel (noch) eine Debitorenlaufzeit von 15 Tagen bei einer Kreditorenlaufzeit von 10 Tagen. In diesem Falle benötigt der Händler im o. g. Beispiel eine Kontokorrentlinie in Höhe von 488 T€. Sofern die Debitorenlaufzeit nur um drei Tage steigt, liegt die Beanspruchung im Kontokorrent bereits um beachtliche 177 T€ höher, nämlich bei 665 T€. Wie kann der Händler hier entgegenwirken?Verkürzung der Debitorenlaufzeiten und Planung der LiquiditätEine Verkürzung der Debitorenlaufzeiten lässt sich durch zeitnahe Rechnungsstellung und niedrige Fahrzeugstandzeiten (im Durchschnitt unter 90 Tagen!) maßgeblich beeinflussen, und zwar wirksamer, als die meisten Unternehmer vermuten.Die Planung der Liquiditätsentwicklung ist ausschließlich bei monatlich konstanten Umsätzen und Kosten sowie ohne größere Bestandsveränderungen einfach. Das ist im Automobilhandel aber generell nicht der Fall, besonders nicht zum gegenwärtigen Zeitpunkt. Dies stellt besondere Anforderungen an geeignete Instrumente für die Liquiditätsplanung. „Belastbare“ Planungen werden bankenseitig regelmäßig gefordert, aber meist fehlen dem Händler (und seinem Steuerberater) geeignete Instrumente, diese Forderung – auch im Eigeninteresse – zu erfüllen.Eine realistische tagesgenaue Liquiditätsplanung ist möglich durch die Einbeziehung der täglichen Fahrzeug-Bestandsdisposition. Leider ist uns in der gesamten Branche nur ein geeignetes Excel-basiertes Planungstool bekannt, das hier ausreichende Treffsicherheit erlangt. Im Allgemeinen ist aber die Erstellung monatlicher Liquiditätsplanungen ausreichend, sofern die Planungsinstrumente in der Lage sind, das zeitliche Delta zwischen Debitoren- und Kreditorenlaufzeiten einzubeziehen. Andernfalls käme man zu Liquiditätsprognosen, die mit der Wirklichkeit wenig zu tun haben (siehe Tabelle, zweite Spalte) – was dann das Vertrauen der Hausbank erheblich schmälert. Ohne geeignete Instrumente zur Liquiditätsplanung droht die Kontoführung zum Spießrutenlauf bei der Hausbank zu werden.Vorbeugen ist hier besser, als gerufen zu werden! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung unerwünschter Liquiditätsengpässe sind unter anderem:Zeitnahe Rechnungsstellung, funktionierendes MahnwesenSukzessive Senkung des Fahrzeugbestandes auf ein sinnvolles MinimumSukzessive Bereinigung der Langsteher: Liquidität vor Rentabilität!Verhandlung über Konsignationsware (ohne Abnahmeverpflichtung)Wechsel in den Vermittlerstatus (Kostenersparnis höher als Margeneinbuße – Prüfung der Vertragssituation)Verhandlungen über Tilgungsstreckungen/ÜberbrückungskrediteInstallation geeigneter Controllinginstrumente und Liquiditätsplanung! zLesen SIe hier...... welche strategischen und operativen Maßnahmen zur existenzsichernden Liquiditätssteuerung jetzt ergriffen werden müssen.KurzfassungDie Liquiditätssteuerung ist in Automobilbetrieben existenzentscheidend. Die Debitorenlaufzeiten müssen kurz gehalten werden. Liquiditäts-Planungsinstrumente müssen diesen Faktor berücksichtigen können. Positiven Einfluss auf günstige Debitorenlaufzeiten haben:1. Stimmige Fahrzeugbestände mit geringen Standzeiten2. Zeitnahe Rechnungsstellung3. Geeignete Händlerverträge (z. B. Prüfung Vermittlerstatus)4. Jetzt besonders wichtig: Reporting an die Hausbank und monatliche Liquiditätsplanung!Einflussgröße debitorenlaufzeitDebitorenlaufzeit (in Tagen)0101518Kreditorenlaufzeit (in Tagen)0101010Umsatz (in T €), saisonal verteilt17.77817.77817.77817.778Kontostand in 3 Monaten (in T €)-77-192-488-665Financial services

Ausgabe 13/2009: Cashklemme

Cashklemme

MEISTGELESEN

Marktstart in Deutschland: Auf diese Führungskräfte setzt Geely

Elektrische Mercedes C-Klasse: Mittelklasse neu definiert

Millionenschwerer Steuerbetrug mit Unfallfahrzeugen: Anklage gegen Autohändler

STELLENANGEBOTE

Volkswagen Kfz-Mechatroniker (w/m/d)

NEWSLETTER