Worauf sich Hersteller und Handel einstellen müssen: Der lange Schatten Chinas

Weitere Informationen und Services zum Thema: Arbeitshilfe: "Einführung einer chinesischen Marke" Chinas Automobilindustrie ist ein Lackmustest für Deutschlands globale, automobilwirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und für das gesellschaftspolitische Versprechen, das Wohlstand für alle verkündete. Was können die europäische und die deutsche Automobilindustrie und was kann der deutsche Automobilhandel von China lernen? China ist fern und die Marktanteile seiner Hersteller sind gering. Aktuell beherrschen die chinesischen Automarken lediglich circa 6,0 Prozent des europäischen und circa 2,4 Prozent des deutschen Marktes. Diese Marktanteile sind im Übrigen vielfach gekauft. Die neuen Spieler aus Peking, Shenzhen, Shanghai und anderswo sind in Deutschland Klassenbeste bei kurzatmigen Eigenzulassungen und fantasielosen Buy-Back-Geschäften. Die Erfahrungen mit aufstrebenden japanischen und koreanischen Automobilimporteuren lehren zudem, dass apokalyptische Vorhersagen zum Untergang der europäischen Automobilwirtschaft nicht eintreffen. Gleichzeitig begleitete eine unüberhörbare, innere Stimme warnend und nörgelnd den branchenerfahrenen, deutschen Besucher auf der China Auto Show 2026 in Peking, der größten Automobilmesse der Welt. Die chinesischen Hersteller haben mit mehr als 100 Marken zum geballten Angriff auf die europäischen Automobilhersteller geblasen. Während BYD mit einer eigenen Messehalle auftrumpfte, Geely klotzte und nicht kleckerte, präsentierte sich Porsche verschämt mit einem Messeauftritt, der so gar nicht dem Anspruch einer Designikone entsprach. Mercedes-Benz referenzierte mehr auf die Vergangenheit, als mit innovativen Produkten zu überzeugen. Europas Markt als Existenzfrage Die chinesische Automobilindustrie hält Kapazitäten für schätzungsweise 56 Millionen Pkw vor. Die Auslastung betrug vergangenen Jahr lediglich 30 Millionen Fahrzeuge. Die rechnerische Überkapazität entspricht dem Neuwagenabsatz in Europa und in USA. Preisnachlässe von rund 30 Prozent sind üblich. Der chinesische Automobilmarkt bewegt sich maximal seitwärts, wenn nicht gar rückläufig. Zuletzt wurde auch das Wachstum elektrisch betriebener Fahrzeuge (New Energy Vehicle) empfindlich schwächer, während sich die thermisch betriebenen Fahrzeuge auf dem ungeordneten Rückzug befinden. Glaubt man der Einschätzung eines bedeutenden chinesischen Automobilhändlers, steigt die NEV-Quote von bereits 50 perspektivisch auf mindestens 75 Prozent. Der erfolgreiche Einstieg in die europäischen Märkte wird für viele chinesische Automobilproduzenten zur nackten Existenzfrage, die keinen zeitlichen Aufschub duldet, um dem ruinösen inländischen Wettbewerb auszuweichen. Insbesondere BYD, Geely, Chery, SAIC, XPeng, Leapmotor und zukünftig auch Xiaomi bedrohen mit innovativen Fahrzeugen und niedrigen Herstellungskosten die unangefochtene Marktposition von VW, Porsche, Mercedes-Benz, BMW und den anderen europäischen Herstellern. Und das nicht nur in Europa, sondern in der ganzen Welt. Die chinesische Erfolgsformel "Chinese Speed" ist das abstrakte Schlagwort, dass die tempo- und folgenreiche Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit chinesischer Manager nur unzureichend beschreibt. Die neue Automobilmarke Xiaomi benötigte gerade mal 36 Monate, um sich vom 16 Jahre alten digitalen, heute KI-getriebenen Mobilfunkhersteller zum Automobilhersteller zu mausern und einen überzeugenden Porschenachbau anzubieten. Im letzten Jahr verkaufte man bereits rund 400.000 Fahrzeuge. Das nagelneue Werk des automobilen Neulings in Shenzhen drückt mit großer Selbstverständlichkeit und natürlichem Selbstbewusstsein aus, dass man in der automatisierten Fertigung gegenüber etablierten europäischen Herstellern mindestens auf Augenhöhe operiert. Der Geist in diesem Betrieb ist von Aufbruch und dem Wunsch beseelt, neue unternehmerische Horizonte zu erschließen und das beste und preiswerteste Fahrzeug aus Kundensicht zu bauen. Frei nach dem Motto: Machen statt Risiko-Aversion, Investieren statt sparen. Selbstverständlich steht der Markteintritt in Deutschland an. Im dritten Quartal 2027 ist es so weit. Offensichtlich dienen die großzügigen Besucherprogramme in den Showrooms und Werken der geschliffenen Propaganda und verdecken, dass die chinesische Automobilindustrie auch nur mit Wasser kocht. Indes, diese mehrdimensionale Melange aus einem konsequenten, robotergetriebenen Automatisierungsgrad, euphorischer Technologiegläubigkeit, strikter Ausrichtung an Kundenbedürfnissen statt an Produkteigenschaften, pragmatischer Managementpraxis, kapitalistischem Entdeckerinstinkt, sportlicher Wettbewerbsorientierung und billigen Arbeitskräften macht diese automobilen Tech-Companies zur größten Bedrohung der deutschen Automobilindustrie seit ihrem Bestehen. BYD, Marktführer elektrisch betriebener Pkw in China, lernt pragmatisch, schnell und schnörkellos aus seinen Anfängerfehlern beim europäischen Markteintritt. Neue deutsche BYD-Händler berichten von starken Verkaufsmonaten und neuen Kunden, die das Bargeschäft dem Leasing- und Finanzierungsgeschäft vorziehen. Als Massenanbieter moderner Batterietechnologie nutzt man millionenfache Skaleneffekte, greift auf große Forschungs- und Entwicklungsbudgets zurück und gibt den technologischen Takt an. Der chinesische Marktführer plant in Europa circa 3.000 innovative "Flash Charger"-Standorte in den kommenden zwölf Monaten, die mit einer innovativen Puffertechnologie die Ladeleistung dramatisch erhöhen soll. Allein 300 neue Ladestationen sollen in Deutschland lokalisiert werden. Das Management unter europäischer Führung lässt keinen Zweifel daran, nach Europa zu kommen, um zu bleiben. Die chinesischen Konkurrenten sind "Vertikalisten", die ihre Wertschöpfungsketten in Eigenregie tief verknüpfen und schrittweise in die notwendigen Strukturen in ihren Zielmärkten investieren. Warum wir das Neue unterschätzen Mag es nach dem Besuch der Pekinger Messe nicht an selbstzweifelnden Erkenntnissen in den oberen Managementetagen deutscher Hersteller fehlen, so stellt sich bohrend die Frage, wie gut die Automobilwirtschaft auf diesen perfekten Sturm vorbereitet ist? Die Verhaltensökonomie lehrt, dass die Spezies Mensch dazu neigt, alles Neue als lineare Prozesse zu erfassen. Danach geht es eher planbar Schritt für Schritt, als stürmisch und überstürzend-parallel zur Sache. Es stellt sich weiterhin folgende weitere Frage: Überschätzen wir spezifische Informationen wie hohe Eigenzulassungen, hohe Preisnachlässe und gescheiterte Markteintrittsstrategien chinesischer Marken oder Reichweitenängste deutscher Kunden und vernachlässigen dabei allgemeine Wahrscheinlichkeiten, nachrechenbare Fakten, logische Schlüsse und knappe Zeitbudgets, die zwingende Schlussfolgerungen produzieren und zum drastischen und schnellen Handeln auffordern? Martialischer formuliert: Schleicht sich das chinesische Krokodil im seichten Gewässer nicht mehr nur an, sondern beäugt erkennbar ihre Beute, die europäische Automobilindustrie, um im nächsten Moment überfallartig zuzuschlagen? Der große China-Test der Industrie Auf der Pekinger Automesse nahmen die Branchenbeobachter zur Kenntnis, dass Volkswagen und BMW dank ihrer innovativen und attraktiven Fahrzeugprodukte in der Lage sind, den chinesischen Angreifern Paroli zu bieten. Audi wagt gar die Einführung einer elektrischen Marke in Kooperation mit SAIC, die sich explizit an die chinesischen Kunden wendet. An China wird die zukünftige, globale Wettbewerbsfähigkeit zumindest der deutschen Automobilindustrie gemessen. Wie gelingt es, nicht nur mitzulaufen, sondern die Spitze anzuführen? Den etablierten Herstellern ist zu empfehlen, die konzernweite Bürokratisierung massiv zu stutzen. Kleinteilige Regulierungen und interne Steuerkreise, die den Charakter der Selbstbeschäftigung fördern, gehören systematisch überprüft und abgeschafft. Die Unternehmenskulturen bedürfen der unternehmerischen Ambition bis ins untere Management hinein. Schnelle Entscheidungswege, die Irrtümer tolerieren, sind im Zweifel gründlichen Entscheidungen, die langsam sind, vorzuziehen. Diese Graswurzelorganisation zelebriert eine Kundennähe, die weniger an perfektionierten Produkteigenschaften, sondern sich vielmehr an Kundenbedürfnissen ausrichtet. Eine Renaissance erleben die stationären Handelspartner der Hersteller. Sie sind die Trutzburg gegen den Angriff aus Fernost. Es besteht ein feingliedriges Ökosystem zwischen etablierten Herstellern und etablierten Handel. Geschäfte mit Neuwagen, Gebrauchtwagen, Finanzierungen, Versicherungen und Aftersales bedingen und befruchten sich gegenseitig mehrdimensional in unterschiedlichen Vertriebskanälen. Die Handelspartner bedürfen der besonderen Pflege, Aufmerksamkeit und partnerschaftlichen Steuerung, die in den letzten Jahren zuweilen gelitten haben mag. Eine herausragende Rolle im europäischen Fahrzeugvertrieb genießen die Leasing- und Finanzierungsangebote und das intelligente Restwertmanagement. Hier verfügen die europäischen Marken über starke Wettbewerbsvorteile. Gleichzeitig befeuert die künstliche Intelligenz in Verbindung mit sozialen Medien den preislichen Inter- und Intrabrandwettbewerb an. Dem kann am besten Einhalt geboten werden, durch eine zentrale Preis-Mengen-Steuerung durch den OEM. Automobilhersteller, die sich für das anspruchsvolle und auf den ersten Blick teure Agenturmodell entscheiden, erarbeiten sich in Verbindung mit einer qualifizierten, unternehmerisch-handelnden Handels- bzw. Agentenstruktur einen echten Wettbewerbsvorteil im Kampf um Märkte und Kunden im elektrischen Zeitalter. Sofern die traditionellen Automobilhersteller nicht früher oder später zur verlängerten Werkbank oder bloßen Lieferanten finanzstarker, disintermediärer Plattformen degenerieren möchten, bedarf es der direkten Kundenbeziehung. Die asiatischen Hersteller setzen den Markt mit immer neuen Marken und Modellen unter Druck, deren Positionierung häufig nicht nachvollziehbar und eher verwirrend sind. Die Komplexitätskosten dieser Marken- und Produktinflation ist immens. Diese hektische Produktpolitik gefährdet zudem künftige Restwerte. Gleichzeitig wirken Design und Ausstattung konformistisch und austauschbar. Den traditionellen Herstellern muss es gelingen, sich durch eine starke Markenpositionierung und einer klaren Baureihenpolitik mit individueller Designsprache abzuheben. Selbstverständlich müssen Infotainment, Sprachassistenz und KI-Cockpit, Batterieeffizienz, Interieur und Preispunkte auf Augenhöhe geliefert werden. China-Strategie im deutschen Handel Dem Automobilhandel bieten sich mit einer Chinastrategie neue Optionen. Die individuelle Wahl der richtigen Option hängt von der Markenportfoliostrategie und der aktuellen Markenentwicklung im Autohaus, der Kundenstruktur, dem Wettbewerbsumfeld, der Autohausstruktur sowie der Distributionspolitik des chinesischen Importeurs ab. Option 1: Die Experiment-Strategie. Die Experiment-Option leitet den Einführungsversuch an einem bestehenden Standort ein, in dem rund 200 bis 400 Quadratmeter Showroomfläche für die neue Marke reserviert werden. Interimistisch übernimmt ein Verkaufsleiter die Rolle des Markenverantwortlichen. In einem engmaschigen operativen Marketing-Plan werden Vertriebsaktivitäten und Marketingkommunikation eng verzahnt. Innerhalb von zwölf Monaten werden Markt und Kunden getestet und der Business Case abgeglichen. Die Investitionen (Werkzeug, Marketing, Schulungen, CI) sind im Zweifel abzuschreiben, sofern der betriebswirtschaftliche Erfolg ausbleibt. Option 2: Die Kompensations-Strategie. Die neuen chinesischen Marken dienen als Flankierung bestehender Kernsortimente und kompensieren schwächelnde europäische und amerikanische Produkte im eigenen Markenportfolio. Es wird die bestehende Standortstruktur genutzt und Teilflächen von rund 200 bis 400 Quadratmeter im Rahmen eines oder mehrerer dualfähigen Betriebe für die neue Marke reserviert. Der Business Case schreibt einen Investitionsplan vor, der sich innerhalb eines angemessenen Zeitraums von maximal zwei bis drei Jahren amortisieren muss. Der geplante Umsatzanteil macht im zweiten Jahr bis zu fünf bis zehn Prozent des Gesamtumsatzes aus. Es werden klare Markenverantwortlichkeiten in der Funktion eines mitverkaufenden Verkaufsleiters für die neue Marke im Autohaus installiert, exklusive Verkaufsberater weitergebildet. Option 3: Wait-and-see-Strategie. Marktpotenzial, Kundensynergien, Wettbewerb, chinesische Netzstrategie und Markenpositionierung und Business Case werden sorgsam analysiert und entschieden. Man wägt die Chancen und Risiken des First-Moving nüchtern ab. Das Ergebnis lautet, aktuell keine Investitionen in den Aufbau einer chinesischen Marke zu tätigen, aber die aktuellen Akteure weiterhin zu beobachten und die Entscheidung regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Option 4: Die Pionier-Strategie. Das Autohaus strebt an, die chinesischen Marken zu einer tragenden Säule im eigenen Markenportfolio zu entwickeln, die das bestehende Markenportfolio nachhaltig ergänzen soll. Innerhalb von drei Jahren soll die neue Marke einen substanziellen Umsatz- und Ergebnisanteil liefern. Daher werden erhebliche Investitionen in den Umbau bestehender Standorte, in den Warenbestand, in Schulungen und Marketing gelenkt. Die neue Marke wird organisatorisch als separater und gleichwertiger Geschäftsbereich mit singulärer Markenverantwortung eingebettet. Der Business Case ist anspruchsvoll, aber erreichbar. Innerhalb von drei bis fünf Jahren amortisieren sich notwendigen Investitionen. Festzuhalten bleibt, dass die europäische, insbesondere die deutsche Automobilindustrie vor ihren entscheidenden Jahren der Bewährung steht. Immer noch beherrschen mächtige Hersteller und Importeure mit starken Volumen- und Premiummarken den europäischen Markt. In Verbindung mit einem kundennahen und agilen stationären Vertrieb verfügt man über eine wichtige Voraussetzung, den chinesischen Konkurrenten Einhalt zu gebieten. Für den deutschen Automobilhandel ergibt sich eine janusköpfige Situation. Auf der einen Seite eröffnen sich ihm neue Geschäftschancen mit neuen Partnern. Die neuen Spieler heben unisono die zentrale Bedeutung des stationären Handels hervor. Auf der anderen Seite haben die Händler ein großes Interesse an starken europäischen bzw. deutschen Herstellern, die nach wie vor und weiterhin ihre Schlüsselpartner sind. Der Autor Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Sein Team unterstützt Autohäuser bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategien, berät Inhaber und Gesellschafter, die ihr Unternehmen verkaufen oder extern wachsen, setzt interimistisch Geschäftsführer oder Vertriebsexperten ein und unterstützt Autohäuser in Schieflagen. Norbert Irsfeld ist Lehrbeauftragter für Autohausstrategien an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen. Im Podcast "ZAW - Zukunft Automobilwirtschaft" tauschen sich Experten mit Prudentes über die neuesten Entwicklungen aus. Kontakt: +49 62 33 355 889 0, norbert.irsfeld@prudentes.de