Ausgabe 06/2013: Erfolgsfaktor Personal

Erfolgsfaktor Personalcoaching im autohaus – Wie eine kontinuierliche Begleitung sich vor allem bei der ressourcenorientierten Mitarbeiterentwicklung auszahlt. Von ellen schaub und Karl-Heinz VölkerDie Zeiten, sein Unternehmen „aus dem Bauch heraus“ zu führen, sind längst vorbei. Nachdem die „Hardware“ (CI, QM, Prozesse) in den letzten Jahren optimiert wurde, rücken nun Unternehmenssteuerung, Führung und Management in den Vordergrund. Vor allem in Betrieben, die fusionierten, kooperierten, ihren Status von Vollbetrieben zu Servicebetrieben veränderten und umgekehrt, ist eine professionelle Führungsarbeit unabdingbar.Gerade kleinere und mittlere Betriebsgrößen, aber auch neue Handelsgruppen haben damit zu kämpfen, die vielfältigen Herstelleranforderungen zu erfüllen und das ständige Controlling im Tagesgeschäft nicht zu vernachlässigen. Nicht wenige sind mit Datenpflege und zeitnaher Kennzahlenüberwachung überfordert, so dass ein frühzeitiges Erkennen der Unternehmensentwicklung erst spät, manchmal zu spät möglich wird. Andere Unternehmen stellen so viele Kennzahlen zur Verfügung, dass die Führungskräfte „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen“.Dazu kommt, dass Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich immer wieder die Prozesse analysieren, aktualisieren oder gänzlich verändern.Die Wahl des passenden CoachsIn Situationen mit hochkomplexen Anforderungen (physisch, psychisch und fachlich) erscheint von Zeit zu Zeit der Einsatz eines Beraters/Coachs sinnvoll. Die Auswahl des Beraters/Coachs richtet sich dabei nach der Aufgabenstellung. Der Hauptnutzen bei diesem „Einkauf von Fachkompetenz“ liegt für das Autohaus in der „Außenperspektive“, die die Lösung unterschiedlicher Aufgabenstellungen wesentlich erleichtert. Folgende Anforderungen sollten Sie bei der Wahl des Coaches beachten:■ Eine der Aufgabenstellung entsprechende fachliche Kompetenz■ Profunde Autohaus-/Handels- und Spartenerfahrung, mit langjährigen Kenntnissen über Abläufe und Aufgabenfelder im Service, Verkauf, Teilevertrieb, Verwaltung usw.■ Gute Sozialkompetenz: Ist er in der Lage, schnell einen guten Kontakt herzustellen und Vertrauen aufzubauen?Der erwählte Coach erhält sodann einen klar definierten, zeitlich begrenzten Auftrag und zieht sich nach Auftragserfüllung wieder aus dem Unternehmen zurück. Am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens wird die kontinuierliche Prozessbegleitung durch den Coach und der damit verbundene Effekt auf die Unternehmensleistung hier dargestellt.1. Phase: Besprechung der Aufgabenstellung vor Ort (Analyse)In dieser 1. Phase sollten immer (!) die Führungskräfte und die beteiligten Mitarbeiter mit einbezogen sein. Der Coach erörtert zunächst mit der Unternehmensführung (Verantwortung der Führung) die Aufgabenstellung (Was soll verändert werden? Ziele der Coaching-/Beratungsleistung). Hier findet also eine Auftragsklärung statt. Beide „Parteien“ (Unternehmer und Coach) haben hier die Möglichkeit zum Ausstieg. Wenn beide nach dieser Phase eine Zusammenarbeit als sinnvoll erachten, kann die Arbeit beginnen. Nach unserer Meinung sollten hier allerdings auch Eskalations- und Ausstiegsmöglichkeiten während des Beratungsprozesses besprochen und definiert werden.Im nächsten Schritt werden alle Beteiligten im Rahmen der Aufgabenstellung in die Auftragsklärung von Seiten des Coachs einbezogen. Hiermit soll sichergestellt werden, dass der Coach alle Perspektiven kennenlernt, um dann, im letzten Schritt, mit der Unternehmensleitung gemeinsam den Auftrag definieren zu können.2. Phase: Erarbeitung eines EntwicklungsplansIm Entwicklungsplan halten wir detailliert quantitative und qualitative Zielsetzungen sowie Entwicklungsziele von Mitarbeitern fest. Darüber hinaus werden realistische Meilensteine mit den jeweils beteiligten Mitarbeitern und Führungskräften besprochen. Des Weiteren sollten hier die Maßnahmen detailliert werden, die notwendig sind, Meilensteine und Ziele erreichen zu können. Hier stellt sich die Frage nach dem „Wie“: Wie erreicht die Führungskraft oder der Mitarbeiter das Ziel? Eine scheinbar einfache Frage, deren Beantwortung aber alles andere als simpel ist. Ein Beispiel: Ein Verkäufer erbringt die gewünschten Leistungen nicht. Im Gespräch mit dem Verkaufsleiter stellt sich heraus, dass der Verkäufer 60 neue Automobile p. a. verkaufen soll, dieser aber meint, das sei nicht zu schaffen. Man denke nun über seine Kündigung nach. Auf Nachfrage stellt sich heraus, dass der Verkäufer im Jahr zuvor seine Juniorverkäufer-Ausbildung sehr erfolgreich absolviert hat und dort eine Zielvorgabe von 35 Nfz p. a. hatte. Der Verkaufsleiter konnte weder ein plausible Antwort bezüglich der Anhebung der Zielvorgabe von 35 auf 60 Nfz geben noch darauf, „wie“ der Verkäufer sein Ziel erreichen soll. Anders formuliert: „Was muss der Verkäufer konkret verändern, damit er seine Ziele erreicht?“ Genauso wenig war dem Verkaufsleiter klar, „wie“ er den Verkäufer führen muss.3. Phase: Prozessbegleitung und Coaching mit Schlussbesprechung In der Prozessbegleitung legen wir besonderen Wert auf diese Themen:■ Arbeit mit Kennzahlen: Welche Kennzahlen benötigt die Führungskraft zur Steuerung ihres Bereiches? Wie kann sie die Kennzahlen entsprechend verändern? Stichwort: Zielorientiertes Handeln.■ Arbeit mit der Führungskraft: Wie setzt die Führungskraft Maßnahmen um, damit Mitarbeiter zielorientiert arbeiten und sich weiter entwickeln? Führung sollte immer eine zielführende Wirkung haben. Dabei ist es hilfreich, einen Coach zu wählen, der eine gute, fundierte (und nachweisbare) Coaching-ausbildung hat und die Akzeptanz der Beteiligten genießt. Die Länge der Prozessbegleitung richtet sich prinzipiell nach der Aufgabenstellung. An dieser Stelle ist es wichtig, zu berücksichtigen, dass Veränderung Zeit braucht. Wir wollen häufig aufgrund des Außendrucks eine schnelle Veränderung herbeiführen – bedenken Sie aber, dass Veränderung zunächst in den Köpfen der Menschen stattfindet! 4. Phase: Ressourcenorientierte PersonalplanungDer Arbeitsmarkt bietet heute i. d. R. nicht mehr das qualifizierte Personal, das wir im Betrieb benötigen. Insofern sollte ein Fokus der Unternehmensführung auf der systematischen Personalauswahl, -förderung und -entwicklung liegen. Professionalität im Bereich der Personalentwicklung wird zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor.Der Ansatz der ressourcenorientierten Personalplanung erfasst die Persönlichkeit und den fachlichen Entwicklungsstand des Mitarbeiters, dessen Stärken und Potenziale, steigert die Identifikation mit dem Unternehmen und ermöglicht somit eine zielgerichtete Führungsarbeit. Über die intensive Arbeit mit den Mitarbeitern wird Wertschätzung vermittelt und die Kompetenz des Mitarbeiters erhöht. So schaffen Sie Voraussetzungen für eine erhöhte Mitarbeiter-Loyalität und verbessern damit auch die Produktivität. ■Lesen SIe hier...... wann und in welchem Maße eine externe Begleitung durch einen Berater/Coach zu einer Prozessoptimierung und Sicherstellung der Unternehmensergebnisse im Autohaus führt.Kurzfassung1. Eine strukturierte Unternehmenssteuerung ist nicht nur für die Ist- zur Soll-Entwicklung unabdingbar, vielmehr müssen heute Trendentwicklungen, Bestandsentwicklungen und vor allem die Personalentwicklung im Vordergrund stehen.2. Hierbei spielt die ressourcenorientierte PE eine Hauptrolle. Das Erkennen von Kompetenzen und Lücken in der Führungs- und Vertriebsarbeit, das Ausschöpfen ungenutzter Potenziale bei den Mitarbeitern spart Kosten und erhöht die Produktivität.3. Die erhöhte Loyalisierung qualifizierter Mitarbeiter steigert die Motivation und senkt die Fluktuationskosten.4. Wenn Sie den Unternehmenserfolg langfristig sichern wollen, wird der Führungsaufwand (Arbeit am und mit dem Mitarbeiter) deutlich zunehmen.MethodikZur Methodik der ressourcenorientierten Personalentwicklung:1. Durchführung von Potenzialanalysen zur Standortbestimmung des Mitarbeiters.2. Feedback mit individueller Beratung hinsichtlich der Kompetenzentwicklung.3. Unterstützung durch nachgeordnete, arbeitsbegleitende Coachings.4. Weitere Professionalisierung der Führungs- und Vertriebsleistung im Unternehmen.brainware und schaubIn jahrzehntelanger Arbeit haben sich die Unternehmensberatungen Brainware und Schaub auf diese Kernprozesse spezialisiert und können mit ihrem Team auf ein mannigfaltiges Wissen und Erfahrungswerk zurückgreifen. Viele Jahre waren Karl-Heinz Völker und Ellen Schaub im operativen Geschäft des Autohandels in führenden Funktionen tätig. Über all die Jahre entwickelte dieses Team neue Strategien, um den Veränderungen des Automobilhandels gerecht zu werden und Autohäusern praxisorientierte, maßgeschneiderte und nachhaltige Lösungen anzubieten.Mehr Info unter:www.brainware.orgwww.schaub-unternehmensberatung.de

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