Mitarbeiterführung, Teil 2: Kennzahlen richtig einsetzen

Kennen Sie das? Sie wollten nur kurz eine Kennzahl überprüfen und sind dabei auf eine Abweichung gestoßen. Sie sind von einer Kennzahl auf die andere gekommen und konnten sich nach 30 Minuten intensiver Analyse und Kennzahlenverfolgung gar nicht mehr erinnern, was eigentlich Ihre ursprüngliche Intention war. Die Arbeit mit Kennzahlen ist komplex, weil Kennzahlen miteinander verbunden sind. Es gibt nur wenige, absolute Kennzahlen, die sich nicht ohne weitere Bearbeitung oder Interpretation den Betriebszahlen entnehmen lassen. Erst der Vergleich oder die Gegenüberstellung mit anderen Kennzahlen ermöglichen eine Standortbestimmung der eigenen Leistung. Dazu dienen teils hochkomplexe Kennzahlensysteme oder kumulierte Daten, um diese Einschätzung zu ermöglichen. Komplexität vereinfachen Führungskräfte im Autohaus haben eine Gesamtverantwortung für Sparten und Abteilungen und nur diese komplexen Kennzahlensysteme liefern die Management-Informationen, die Führungskräfte brauchen. Sie verlangen aber auch ein Höchstmaß an komplexem Denken, da die Verknüpfung der Kennzahl und die dahinter stehenden Sachverhalte der Führungskraft bekannt sein müssen. Um sich nicht in Kennzahlen zu verlieren und immer tiefer in die komplexen Strukturen einzutauchen, sind viele Autohäuser dazu übergegangen, ein eigenes Kennzahlensystem zu erstellen, das einfach ist und doch die Komplexität widerspiegelt. Dies wird dann regelmäßig besprochen und analysiert. Denn je detaillierter die Kennzahlen sind, desto weniger aussagefähig sind sie für das Management. Um die Arbeit mit Kennzahlen zu erleichtern, sind im Folgenden drei Führungs- und Verhaltenstechniken aufgeführt, die die Effizienz im Umgang mit Kennzahlen erleichtern könnten. Sie sind geeignet, Zeit und Aufwand zu reduzieren. Zielführende Kennzahlen nutzen Kennzahlen haben die Funktion, den Grad der Zielerreichung zu überprüfen. Voraussetzung dafür ist, dass messbare Kriterien definiert wurden, die das Ziel beschreiben. Also handelt es sich genau genommen um zwei Kennzahlen: die Ist-Kennzahl und die Ziel-Kennzahl. Oftmals reicht aber diese Gesamtkennzahl (z. B. Stückzahl verkaufter Neuwagen p. a.) nicht aus, um einen Verantwortungsbereich strategisch zu führen. Also werden Teilziele definiert, die diese spezifischer darstellen, z. B. monatlich, modellbezogen, verkäuferbezogen. Diese Kennzahlen sind durch jedes Autohaus individuell festzulegen, abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen wie z. B. monatliche Bonifizierung, dem Launch neuer Modelle oder der Verkäuferstruktur. Analog werden die Kennzahlen festgelegt, die auf permanenter Basis analysiert werden. Aufwand der Erstellung reduzieren Belege werden nach dem Gesetz der ordnungsgemäßen Buchführung nur einmal in einer bestimmten Buchhaltungslogik erfasst. Dennoch können die Management-Informationssysteme, die auf diesen Daten basieren, nach unterschiedlichen Anforderungen und zu unterschiedlichen Zwecken Auswertungen produzieren. So kann es sein, dass die gleiche Kennzahl in unterschiedlichen Kontexten erscheint. Das kostet Zeit und Aufwand. Führungskräfte, die große Bereiche verantworten und die entsprechend kumulierte Auswertungen benötigen, warten oftmals lange auf die Erstellung der Management-Auswertungen. Alles muss gebucht und richtig zugeordnet sein, auch wenn das Ergebnis dann oft so spät kommt, dass bereits schon der Folgemonat fast zu Ende ist. Das ist für Führungskräfte nicht hilfreich. Also wird begonnen, eigene Kennzahlenlisten zu erstellen, die schneller vorliegen, aber dafür einen deutlich höheren Aufwand verursachen. Es ist sinnvoll, jede einzelne Kennzahlenauswertung daraufhin zu überprüfen, ob sie in direktem Zusammenhang mit einem messbaren, unternehmerischen Ziel steht. Den Mut, auf Auswertungen zu verzichten, bringen nicht viele Führungskräfte auf. Dennoch ist bei jeder Kennzahlenaktivität genau zu prüfen, welchen Vorteil die jeweilige Auswertung erfüllt, die außer der Reihe erstellt wird. Strukturen bearbeiten statt Einzelfälle Meistens weist zunächst nur eine einzelne Kennzahl auf eine negative Abweichung zur Planung hin: eine Kostenposition, Umsatz in einem Segment oder eine Bestandsgröße. Ist diese Veränderung nicht auf einen einmaligen Einfluss zurückzuführen, muss zeitnah reagiert werden, um die Ursache des Problems zu ermitteln. Dabei ist immer zu hinterfragen, ob es sich um einen Einzelfall handelt oder ein strukturelles Problem vorliegt. Einzelfälle können oft durch einmalige Aktionen oder Entscheidungen schnell behoben werden. Strukturelle Probleme hingegen werden immer wieder und aller Wahrscheinlichkeit nach verstärkt auftauchen. Hilfreich dabei ist, dass nicht nur die Symptome behandelt werden. Eine hohe Standzeit im Gebrauchtwagenlager lässt sich leicht durch den Zukauf weiterer Fahrzeuge reduzieren. Dadurch ist das Symptom kuriert, aber nicht das Problem gelöst. Führungskräfte, die der Struktur auf den Grund gehen, werden das Lager analysieren, die Hereinnahmequellen, die Verkäufertätigkeit usw. und dann die entscheidenden Veränderungen vornehmen, so dass eine strukturelle Veränderung einsetzen kann. Kennzahlen zu analysieren und auch zu hinterfragen ist eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte im Autohaus. Dennoch muss eines immer klar sein: nicht die Kennzahl gilt es zu verändern, sondern den Sachverhalt, den sie abbildet. Kennzahlen sind nur das Spiegelbild der unternehmerischen Tätigkeit und Entscheidungen und müssen diese korrekt abbilden. Aus diesem Grund muss der größere Anteil der Aktivität für die Veränderung der Sache aufgebracht werden, als in die Bearbeitung der Kennzahlen, die diese abbilden. Kennzahlen hinterfragen Woher rührt das Bemühen um die einhundertprozentige Verlässlichkeit auf Kennzahlen? Kennzahlen täuschen Objektivität und Sachlichkeit vor. Sie scheinen für eine Entscheidung inzwischen unabdingbar zu sein. Suchen Führungskräfte die Kennzahlensicherheit, um sich nach allen Seiten hin abzusichern und damit Fehler zu vermeiden? Oder führt gerade im Gegenteil die hohe Kennzahlenorientierung zu einer Entscheidungsunsicherheit? Denn wenn Kennzahlen zeitnah und korrekt vorliegen, muss sich die Führungskraft davon lösen und die Komplexität im eigenen Handeln und Entscheiden weiterführen. Kurzfassung Im zweiten Teil dieses Beitrags (erster Teil in AUTOHAUS 7-2015, Seite 48) zeigt Gunhild Posselt, dass der Umgang mit Kennzahlen nicht zum Selbstzweck werden darf. Es kommt vielmehr darauf an, die hinter den Kennzahlen stehenden Sachverhalte zu identifizieren und das eigene Führungshandeln daran zu orientieren.Gunhild Posselt war viele Jahre lang Geschäftsführerin eines Mehrmarken-Autohauses. Heute agiert sie freiberuflich als Coach, Trainerin und Buchautorin, vor allem zum Thema Business Management. Buchtipp zum Thema Welche Führungsfehler mit Kennzahlen sollte das Management im Autohaus vermeiden? Wie lassen sich die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter steuern und gleichzeitig die vor gebenen Kennzahlen erfüllen? Und welche positive Auswirkungen hat Attention Leadership für die eigene Organisation? Antworten auf diese Fragen gibt die erfahrene Trainerin Gunhild Posselt in ihrem Buch: "Mitarbeiter führen mit Kennzahlen - Attention Leadership". Das 160 Seiten starke Werk ist im Buchhandel für 39,99 Euro oder als eBook unter www.springer.com/shop erhältlich. Die dargestellten neuen Techniken helfen, den Weg zum unternehmerischen Erfolg einfacher zu beschreiten - noch dazu mit zufriedenen Mitarbeitern.H

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