Hülpert Gruppe: Neue Struktur statt Show

Wenn ein traditionsreiches Autohaus ein neues Logo präsentiert, ist die Versuchung groß, daraus eine gefällige Markenstory zu machen. Bei Hülpert in Dortmund greift das zu kurz. Hinter dem neuen Auftritt steht eine organisatorische Neuordnung, die ziemlich genau zeigt, womit sich größere Händlergruppen derzeit beschäftigen müssen: Wie steuert man ein Unternehmen mit mehreren Marken, mehreren Standorten und unterschiedlichen Geschäftslogiken? Wie schafft man Transparenz gegenüber Banken, Effizienz im Backoffice und zugleich Nähe zum Kunden? Und wie wächst man erfolgreich - am besten in der Nähe des eigenen Marktgebiets? Wir sprachen darüber mit Michael Webels, Sprecher der Holding-Geschäftsführung, und Thomas Giepen, Geschäftsführer der Hülpert Mobility Holding. Die Kernfrage lautete: Welche Struktur braucht ein Autohaus, wenn aus einem klassischen Händlerbetrieb eine größere Unternehmensgruppe geworden ist. Hülpert ist ein Unternehmen mit mehr als 110 Jahren Geschichte. Die Gruppe wird seit Jahren nicht mehr von Familienmitgliedern operativ geführt, sondern von einem externen Managementteam. Der Jahresumsatz der rund 900 Mitarbeiter an 13 Standorten liegt bei rund 700 Millionen Euro, verkauft werden knapp 17.000 Fahrzeuge. Hinzu kommen mehr als 200.000 Werkstattstunden. Komplexität beherrschen Der entscheidende Punkt ist aber nicht allein die Größe. Viele Gruppen sind groß geworden, manche organisch, andere durch Zukäufe, einige durch Markenkonzentration. Interessant an Hülpert ist der Versuch, die Komplexität beherrschbar zu machen. Unter der Hülpert GmbH sind die Aktivitäten in mehrere Einheiten gegliedert. Die "Lifestyle Holding" bündelt die Porsche-Aktivitäten, die "Mobility Holding" die Marken des Volkswagen-Konzerns sowie neue Aktivitäten wie Xpeng über "Hülpert Next". Hinzu kommt "Hülpert Shared" als Dienstleistungsgesellschaft. Nach außen bleibt Hülpert Hülpert, ergänzt um die jeweiligen Marken- und Standortnamen. Intern aber wird getrennt, gebündelt und gesteuert. Thomas Giepen beschreibt den Nutzen der Clusterung vor allem mit den Synergien innerhalb der jeweiligen Geschäftsfelder: Porsche hat eine andere Logik als Volkswagen, Audi, Skoda, Seat oder Cupra. Innerhalb dieser Bereiche gibt es mehr Überschneidungen bei Marketing, Einkauf, Zielerreichung und operativer Steuerung als quer über alle Marken hinweg. Auch gegenüber Banken spielt diese Transparenz eine Rolle. Michael Webels verweist darauf, dass die Gruppe proaktiv je Gesellschaft berichtet und die Einheiten heruntergebrochen darstellt. Das klingt technisch, ist aber für größere Handelsgruppen ein zentraler Punkt. Wer wachsen will, muss die eigene Struktur nicht nur operativ im Griff haben, sondern auch finanzierungsfähig bleiben. Zur Führung gehört das "One Hülpert GFG Team". Das ist ein schlankes Gremium, in dem die Geschäftsführer der jeweiligen Gesellschaften sowie HR- und IT-Verantwortliche zusammenarbeiten. Die Phase, in der einer "im Turm" sitze und Entscheidungen trifft, sei vorbei, sagt Michael Webels. Professionelleren GW-Strategie Das zweite Best-Practice-Feld ist das Gebrauchtwagengeschäft. Hülpert hat nach Aussage von Webels vor Jahren bewusst den Schwerpunkt verschoben: weg von einer zu starken Neuwagenorientierung, hin zu einer professionelleren Gebrauchtwagenstrategie, ohne das Großkundengeschäft zu vernachlässigen. Das Gebrauchtwagengeschäft braucht eigene Zuständigkeiten, Einkaufsdisziplin, Warenpolitik und Geschwindigkeit. Großkundengeschäft Ein dritter Baustein ist das Großkundengeschäft. Man bündelt die Aktivitäten im Logistikzentrum Unna. Dort erfolgen Rücknahmen, Auslieferungen und weitere Prozesse für Flottenkunden. Dort stehen über 500 Fahrzeuge auf eigener Fläche, organisiert durch zentrale Logistikteams. Gleichzeitig wurde die Verkäufermannschaft gezielt aufgestockt, auch für echte Akquise und nicht nur zur Betreuung bestehender Kunden. Im gewerblichen Geschäft liegt also nach wie vor Potenzial, aber es fällt nicht von selbst in den Betrieb. Viele Firmenkunden wollen keine Hochglanzpräsentation, sondern Verlässlichkeit, Erreichbarkeit, saubere Rücknahmeprozesse, transparente Abwicklung und jemanden, der ihnen Arbeit abnimmt. Herausforderungen im Aftersales Das vierte Feld ist Aftersales. Hülpert sieht den Service aktuell noch stark, rechnet aber zugleich mit veränderten Rahmenbedingungen durch die Elektromobilität. Giepen verweist im Gespräch auf geringeren Wartungsaufwand bei Elektroautos und auf die Notwendigkeit, Kapazitäten anzupassen. Man brauche künftig Effizienzsteigerungen in unproduktiven Bereichen, digitale Instrumente, Agents, ein stärkerer Blick auf das Unfallgeschäft und die Frage, wie freie Flächen perspektivisch sinnvoll genutzt werden können. Wer heute Werkstattkapazitäten plane, kann nicht so tun, als bliebe der Verbrenner-Carpark ewig die gleiche Ertragsmaschine. Gleichzeitig wäre es falsch, den Service vorschnell kleinzureden. Hülpert versucht, beides zusammenzubringen: aktuelle Auslastung nutzen, künftige Veränderungen ernst nehmen und Prozesse dort verschlanken, wo keine Wertschöpfung am Kunden entsteht. Neue Marken Ein weiterer Prüfstein ist der Umgang mit neuen Marken. Hülpert verantwortet seit Juni 2026 den Vertrieb und Service von Xpeng in der Region Dortmund, Bergkamen und Unna. Xpeng ist eine Ergänzung im Portfolio, nicht der Ersatz für das bestehende Geschäft. Man will neue Marken allerdings nicht inflationär betreiben. Gerade bei chinesischen Marken geht es anfangs im Wesentlichen um das Neuwagengeschäft ohne gewachsenen Carpark und ohne Gebrauchtwagengeschäft. Nach sieben Wochen zeigte sich Hülpert mit Auftragseingängen und Kundeninteresse allerdings sehr zufrieden. Neubau am Phönixsee Der sichtbarste Ausdruck der Neuaufstellung entsteht am Phönixsee. Man verlagert die zentralen Aktivitäten vom Westfalendamm in eine der attraktivsten Lagen Dortmunds, auf ein Areal, das aus dem früheren Hoesch-Stahlwerksumfeld hervorgegangen ist. Der Umzug erfolgt nicht aus romantischer Standortästhetik, sondern handfesten Gründen. Die bisherigen Flächen und Anlagen genügen nicht mehr den Anforderungen von Kunden und Mitarbeitenden. Am neuen Ort verfügt Hülpert dann über mehr als 20.000 Quadratmeter Fläche. Es entstehen ein VW-Autohaus, Werkstatthallen, ein Verwaltungsgebäude für die gesamte Gruppe und ein Parkhaus. Das Investitionsvolumen beläuft sich auf rund 17 Millionen Euro. Mitte 2028 will man umziehen. Eine Lackiererei ist allerdings nicht geplant; stattdessen prüft man eine Kooperation mit einem Lackierbetrieb. Die Strategie 2030 bildet dafür den Rahmen: Hülpert will wachsen, aber nicht um jeden Preis. Webels spricht davon, dass die Gruppe perspektivisch in Richtung eine Milliarde Euro Umsatz gehen wolle und müsse. Gleichzeitig betont er, Wachstum müsse auch die Ertragsseite bedienen. Zukäufe werden geprüft, aber nur, wenn sie strategisch und geografisch passen. Für Hülpert ist Größe nur dann ein Vorteil, wenn sie steuerbar bleibt. Die Dienstleistungsgesellschaft "Hülpert Shared" bündelt Finanzbuchhaltung, Risikomanagement, Revision, IT und HR-Themen. Langfristig kann man sich vorstellen, solche Dienstleistungen auch Händlerkollegen anzubieten, insbesondere im Bereich Finanzbuchhaltung. Als die größten Herausforderungen benennt man unter anderem das Thema Personal. Außerdem würden Marktvolatilität, Konsumklima und politische Unsicherheiten das Geschäft belasten. Giepen spricht von abnehmender Loyalität, nicht nur zum Autohaus, sondern grundsätzlich. Wer glaube, die Marke oder der Standort allein hielten Kunden dauerhaft im Betrieb, unterschätze den Wettbewerb um Aufmerksamkeit, Preis, Convenience und Beziehung.

Hülpert Gruppe: Neue Struktur statt Show

HASHTAG

#Hülpert

Großprojekt in Dortmund: Hülpert startet Neubau

Neue Marke im Portfolio: Hülpert Gruppe startet Xpeng-Vertrieb

Branchennachwuchs: Hülpert begrüßt 57 neue Azubis

MEISTGELESEN

Fahrbericht Jeep Avenger: Mehr Markenkern für den Bestseller

Gebrauchtwagen: Stellantis stärkt Geschäft in Deutschland

Strategischer Zusammenschluss: Sternpartner übernimmt Leseberg Automobile

STELLENANGEBOTE

NEWSLETTER