Autohausverkauf: Richtig vorbereiten!

Seit 50 Jahren ist Promotor als Trainings- und Beratungsspezialist für die Automobilbranche tätig, seit 2020 unter dem Dach der DAT Group. Das Unternehmen entwickelt praxisnahe Konzepte zur nachhaltigen Qualifizierung von Autohäusern. Unter anderem unterstützt man die Unternehmen dabei, einen Autohausverkauf klug und vorausschauend zu gestalten. Langfristige Planung und ein strukturierter Prozess sind entscheidend. AH: Die Bereitschaft der Unternehmen zum Verkauf ihrer Autohäuser wächst. Wie lauten die wichtigsten Gründe? A. Serra: Es sind mehrere strukturelle Herausforderungen, die derzeit aufeinandertreffen und für viele Unternehmen jetzt einen rationalen Zeitpunkt für einen Verkauf darstellen. Man denke hier an den stattfindenden Generationswechsel, die Transformation der Branche einhergehend mit einem steigenden Kapitalbedarf, die Konsolidierung des Markes sowie das Ziel, den eigenen Unternehmenserfolg zu monetarisieren. Befeuert werden die möglichen Unternehmensverkäufe durch die fortschreitende Konzentration im Handel hin zu großen Händlergruppen und damit durch den Trend zu weiteren Übernahmen von Handelshäusern. AH: Wie sollte ein verkaufswilliges Unternehmen idealerweise vorgehen? A. Serra: Das Wichtigste zuerst: Nicht zu lange warten. Viele Unternehmer warten, bis sie deutliche Signale für einen Verkauf erkennen - persönliche Signale, aber auch dann meist schlechtere Unternehmensergebnisse. Das senkt Chancen und Marktwert. Oberste Priorität hat vielmehr die strategische Klarheit: Welche Vertrauenspersonen sollen mich begleiten? Wen brauche ich an Bord? Will ich ganz oder nur teilweise aussteigen? Will ich an eine Gruppe oder eigene Mitarbeiter verkaufen? Was ist meine künftige Rolle im Unternehmen? Oder auch: Welche Kriterien sind mir am wichtigsten - Kaufpreis, Standorterhalt, Mitarbeiter, Marke oder Sicherheit? Ein Verkauf ohne klare Zielvorstellung führt in der Regel zu schlechteren Ergebnissen. AH: Wie wichtig ist die richtige Vorbereitung? A. Serra: Größter Werttreiber ist Planbarkeit und damit die richtige Vorbereitung. Hier kommen oft wir als Berater ins Spiel. Die Faustregel lautet: Je besser vorbereitet, desto besser der Kaufpreis, die Transaktionssicherheit, die Käuferauswahl und Abschlusswahrscheinlichkeit. Idealerweise startet der Verkauf ein bis zwei Jahre vor der eigentlichen Transaktion. Dieser Zeitraum wird benötigt, um beispielsweise die Ergebnisqualität zu stabilisieren, das Unternehmen unabhängiger vom Inhaber zu machen, Strukturen zu professionalisieren, Risiken zu bereinigen, Finanzplanung, Reporting und Controlling zu optimieren oder auch relevante Kennzahlen der vergangenen fünf Jahre und eine Prognose der nächsten drei Jahre für Verkauf und Aftersales zu erstellen. AH: Wie sieht eine realistische Unter-nehmensbewertung aus? Wie lauten die typischen Fehleinschätzungen? A. Serra: Den Wert eines Unternehmens bestimmt der Käufer. Im Fokus stehen künftige Ertragskraft und Risiko. Entscheidend sind dafür ein bereinigtes EBIT, die Qualität der Führungskräfte, realistische Unternehmensszenarien, die Herstellerbeziehungen, die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells sowie - ganz wichtig - die Tatsache, dass Zusagen an den Käufer eingehalten werden. Wer der Meinung ist, "Mein Autohaus ist einzigartig" oder "Ich kann von einem auf den anderen Tag nach dem Verkauf aufhören" unterliegt ebenso groben Fehleinschätzungen wie solche, die ihr Autohaus entsprechend dem investierten Kapital oder dem Immobilienwert einschätzen, zu optimistische Prognosen hinsichtlich wichtiger KPIs bzw. aus Käufersicht nicht nachvollziehbare Zukunftsszenarien nennen oder Einmaleffekte überschätzen. AH: Was macht einen strukturierten Verkaufsprozess aus? A. Serra: Für einen professionellen Prozess wie den Unternehmensverkauf ist eine strenge Struktur erforderlich: Angefangen bei einer gründlichen Vorbereitung gemeinsam mit Beratern, Familie und Partnern sowie einer stimmigen Verkaufsstory. Es bedarf professioneller Verkaufsunterlagen sowie aus Kundensicht nachvollziehbarer Szenarien für die kommenden Jahre. Wichtig sind zudem die Definition der gewünschten Zielgruppen, die Ansprache einer treffsicheren Käuferliste mit rund 20 bis 30 Namen, Managementgespräche, um Vertrauen aufzubauen, bis hin zu Vertragsverhandlungen von zwei bis drei Interessenten und Signing. Klar ist: Je intensiver der Wettbewerb, umso besser der Abschluss. AH: Was erwarten sich Käufer und Verkäufer? Welche Rolle spielen Emotionen? A. Serra: Übergaben sind mehr als Zahlen. So übergeben Verkäufer oft ihr Lebenswerk oder eine Unternehmenstradition. Käufer hingegen suchen Potenzial, ein gutes Management und Chancen. Emotionen spielen hier auf beiden Seiten eine enorme Rolle. Die Währung sind auf beiden Seiten Vertrauen und Finanzen. Fakt ist zugleich: Gut aufgestellte Betriebe sind trotz oder gerade aufgrund der aktuellen Transformation sowie des Fachkräftemangels stark gefragt. Die Käufer wollen qualifizierte Mitarbeiter, stabile Herstellerbeziehungen und -verträge, Sicherheit und Motivation sowie Zukunftsfähigkeit auch in einer Zeit der Veränderung. Darüber hinaus wünschen sie sich einen Eigentümer, der noch einige Zeit an Bord bleibt und die versprochenen Ziele erfolgsabhängig begleitet. Versprechen Sie also niemals zu viel. AH: Welche Stellschrauben sind bei Vertragsverhandlungen entscheidend? A. Serra: Neben der Kaufpreisstruktur, sprich Fixpreis versus Earn-out (Geld nach Erreichung der Ziele), den Garantie- und Haftungsfragen, den Herstellerverträgen, dem Working Capital und der Nettoverschuldung sowie den Immobilienregelungen stehen auch Punkte wie die Rolle des Verkäufers nach dem Closing, die Mitarbeiter- und Managementbindung sowie die EBIT-Bewertungen der vergangenen Jahre und der Zukunft im Fokus. Nicht der Kaufpreis allein, sondern die Struktur des Vertrages ist erfolgsentscheidend. Das Zünglein an der Waage ist überdies schließlich die Hersteller-Händler-Beziehung des Autohauses. So zeigt die Praxis immer wieder, dass sie der finale und damit ausschlaggebende Transaktionsfaktor ist. AH: Was unterscheidet einen guten von einem hervorragenden Unternehmens-verkauf? A. Serra: Immer dann, wenn ein fairer Preis und die notwendige gemeinsame Zufriedenheit erzielt werden, sprechen wir von einem guten Verkauf. Ein hervorragender Verkauf zeichnet sich dadurch aus, dass obendrauf die Vertragsstruktur optimal ist, Mitarbeiter und Standort gesichert sind, für den Verkäufer Planungssicherheit besteht und es zu einem reibungslosen Übergang kommt. Das unterstreicht: Erfolg ist planbar - kein Zufall. Wer also die Mammutaufgabe Unternehmensverkauf akribisch vorbereitet, strategisch vorantreibt und professionell umsetzt, dem gehört die Zukunft. AH: Vielen Dank für das Gespräch! Zehn Erfolgsfaktoren Wahl des richtigen Zeitpunkts: Generationswechsel, die eigene Leistungsfähigkeit, Transformation, Marktkonsolidierung, steigender Kapitalbedarf, Monetarisierung des Unternehmenswertes bestimmen die Verkaufsbereitschaft Strategische Klarheit: Verkauf immer mit fest definierten Zielen Frühzeitige Vorbereitung: Ein guter Verkauf beginnt ein bis zwei Jahre vor der Transaktion Realistische Unternehmensbewertung: Entscheidend sind künftige Ertragskraft, Risiko und Planbarkeit Strukturierter Verkaufsprozess: Dazu zählen die Verkaufsstory, professionelle Unterlagen, die Definition von Zielgruppen oder auch die Begleitung der Übergabe Das größte Risiko ist Zeitdruck: Wer verkaufen muss, verkauft schlechter Emotionen im Fokus: Übergaben sind mehr als Zahlen, denn Verkäufer übergeben ihr Lebenswerk, während Käufer Verantwortung suchen Vertragsstruktur ist erfolgsentscheidend, nicht der Kaufpreis Herstellerbeziehung: in der Praxis meist entscheidender Transaktionsfaktor Erfolg ist planbar: Unternehmensverkauf als Ergebnis von Vorbereitung, Strategie und professioneller Umsetzung. Acht Fehler Falsche Zeitplanung, zu spät beginnen, Zeitdruck Die falschen Vertrauenspersonen im Team Unwissenheit über Vorgehen und Erwartungen potenzieller Käufer Unprofessionelle oder unvollständige Unterlagen Falsche Versprechungen Emotionales Verhandeln / unklares Vorgehen Zu frühe Kommunikation im Betrieb Unrealistische Preisvorstellungen

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