AUTOHAUS Challenge 2026: Was Autohäuser jetzt tun müssen

Der Automobilhandel steht unter Druck. Ein schwächelndes Neuwagengeschäft, steigende Personal- und Sachkosten sowie in Teilen rückläufige Umsätze im Aftersales werfen Schatten auf das Jahr 2026. Die Realität zeigt: Krisen und Insolvenzen bei Autohäusern nehmen zu. Vor diesem Hintergrund diskutierte die "Challenge 2026" der AUTOHAUS akademie am 20. Januar, wie sich Autohäuser in einem zunehmend volatilen Markt widerstandsfähiger aufstellen können. Chefredakteur Ralph M. Meunzel begrüßte die Teilnehmer gemeinsam mit Norbert Irsfeld, geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Beide machten deutlich: Es gehe nicht um kurzfristigen Aktionismus, sondern um unternehmerische Klarheit, nüchterne Analysen und den Mut zu Konsequenzen. Wo die Strategie beginnt Den Auftakt gestaltete Norbert Irsfeld mit einer bewusst ungeschönten Bestandsaufnahme. Wer 2026 bestehen wolle, müsse sein Unternehmen realistisch bewerten und dürfe sich nicht von Hoffnung oder Erwartungshaltungen leiten lassen. Irsfeld formulierte fünf Grundsätze für 2026. Dazu gehörte eine solide Liquiditätsvorsorge. Man solle im Neuwagengeschäft, vor allem im Hinblick auf die neuen chinesischen Hersteller, vorsichtig agieren. Eine kritische Überprüfung der Personalkosten und einzelner Standorte gehöre ebenso dazu, insbesondere dann, wenn absehbar hohe Investitionen anstünden. Im europäischen Vergleich gebe es in Deutschland weiterhin zu viele Betriebsstätten. Ein weiterer Fokus lag auf der Liquiditätssteuerung. Die Verantwortung dafür liege klar bei der Geschäftsführung - inklusive möglicher Haftungsfolgen. Auch Geschäftseinheiten, Marken, Standorte, Vertragsverhältnisse und Schnittstellen müssten auf Effizienz geprüft werden. Externes Wachstum schaffe oft zusätzliche Komplexität und fresse Synergieeffekte auf, während internes Wachstum durch Prozessoptimierungen häufig effektiver sei. "Mut und die Bereitschaft, heilige Kühe zu schlachten, sind entscheidend", so Irsfeld. Als strategische Leitidee für 2026 nannte er den Dreiklang Konzentration, Konsolidierung und Korrektur (mehr dazu lesen Sie in AUTOHAUS 23-24/2025). Transformation braucht Haltung Im Best-Practice-Interview gewährte Ulf Hakvoort, Sales Coordinator der Hakvoort Gruppe, Einblicke in die Transformation eines Familienunternehmens in dritter Generation. Die größte Herausforderung sei weniger struktureller als kultureller Natur gewesen. "Wir arbeiten mit Menschen - und der Faktor Mensch lässt sich nicht von heute auf morgen verändern", betonte Hakvoort. Der Übergang von einer eher patriarchisch geprägten Organisation hin zu dezentraleren Führungsstrukturen erforderte Zeit, Geduld und eine gemeinsame Sprache zwischen den Generationen. Während frühere Entscheidungen häufig "aus dem Bauch heraus" getroffen wurden, setze die jetzige Generation stärker auf analytische Strukturen. Heute ist Hakvoort in Marktregionen organisiert, in denen eine Führungskraft mehrere Betriebe verantwortet. Die Umstellung erfolgte schrittweise und wurde immer wieder überprüft und angepasst. "Wir schauen selbstkritisch darauf, ob das, was passiert, auch das ist, was wir wollten." Entscheidend sei, Menschen mit einer gemeinsamen Philosophie und Kultur zu finden. Transparenz und Ehrlichkeit in der Führung seien unverzichtbar: "Wer mit Ausrufezeichen führt, hat keine Zukunft - wer fragt, der führt." Hier wird das Ergebnis entschieden Dass der Aftersales-Bereich weiterhin der zentrale Ergebnistreiber im Autohaus bleibt, machte Jürgen Niemann, Aftersales-Experte bei Numbero, deutlich. Steuerung beginne bereits bei der Terminplanung und beim Umgang mit dem Kunden. Eine Analyse der Kundendaten sei die Basis, um daraus das passende Kundenerlebnis abzuleiten. Effizienz, Transparenz und klare Prozesse seien die Grundlage wirtschaftlichen Erfolgs. Dabei stünden weniger Preiserhöhungen im Fokus. Hier seien vielfach die Grenzen erreicht, was der Kunde noch tragen kann. Die konsequente Nutzung von Potenzialen, etwa bei Garantiearbeiten oder alternativen Angeboten für Kunden, sollte im Blick sein. Zu den entscheidenden Kennzahlen zählen für Niemann der Verrechnungsgrad, der Teileverrechnungsgrad und der Auslastungsgrad. Ein Serviceberater könne im Schnitt 2,3 Produktivkräfte auslasten, vorhandene Potenziale würden jedoch häufig nicht ausgeschöpft. Wie digitale Prozesse diesen Hebel verstärken können, zeigte Peter Schäfer, Geschäftsführer bei KreuterMedeleSchäfer, anhand eines umfassend digitalisierten Serviceprozesses. So kommen unter anderem ein digitaler Terminplaner, ein Werkstattplaner, eine digitale Warenwirtschaft und ein RPA-Bot zur Auftragsvorbereitung zum Einsatz. Der Bot bereitet Aufträge sieben Tage im Voraus vor, stößt Teilebestellungen an und spart pro Auftrag rund 18,8 Minuten Prozesszeit. Alle Beteiligten arbeiten papierlos, Informationen stehen zentral zur Verfügung. Schäfer machte jedoch klar: Einzelne Teilprozesse zu digitalisieren reiche nicht aus - Digitalisierung müsse ganzheitlich gedacht werden. Das Investitionsvolumen liege bei rund 100.000 Euro pro Betrieb. "Ich würde die Umstellung auf die digitale Werkstatt jederzeit wieder vollziehen!", bekräftigte der Unternehmer. Remarketing als Margenhebel Angesichts einbrechender Neuwagenmargen rückt das Gebrauchtwagengeschäft stärker in den Fokus. Florian Berr, Sales Director Demand, und David Neuendorf, Commercial Director, beide BCA, zeigten auf, wie europäisches Remarketing zusätzliche Margen erschließen kann. Markt und Nachfrageunterschiede innerhalb Europas bieten Chancen, Angebot und Nachfrage gezielt zu matchen. Zudem ermögliche der GW-Markt mehr Unabhängigkeit von Herstellervorgaben. Die größten Herausforderungen seien das Standzeitenmanagement, logistische Anforderungen sowie Fahrzeugpapiere und Gewährleistung. Im Best-Practice-Interview mit Heinz Niedermayer, Geschäftsführer von Auto Niedermayer, wurde deutlich, wie wichtig Geschwindigkeit, Bestand und Kundenorientierung sind. Der Einkauf erfolgt über mehrere Partner, das erzeugt Stabilität. Die Fahrzeuge werden in der Regel taggleich online gestellt. Im Jahresdurchschnitt hat der Händler rund 50 Standtage bei seinen Fahrzeugen und erreicht im Privatkundenbereich eine Hereinnahmequote von rund 50 Prozent. Entscheidend für den Erfolg seien Kundenbindung und eine solide Eigenkapitalbasis, das ermögliche die Flexibilität im Geschäft. Flotten bieten stabiles Geschäft Stefan Behringer, Head of Sales bei Dataforce, gab einen Überblick über den Markt. Der Gesamtmarkt legte 2025 leicht zu, der Flottenmarkt blieb trotz Rückgängen stabil. Kompakte SUV führen das Segment an, der Wettbewerb verschärfte sich deutlich: von rund 50 Marken im Jahr 2004 auf heute rund 85 Marken mit mehr als 600 Modellen. Für den Handel bieten insbesondere kleine Flotten Potenzial. Rund 50 Prozent der Flottenkunden agieren inzwischen als User-Chooser innerhalb ihrer Car-Policies. Das Vertrauen der Fuhrparkverantwortlichen in den Handel vor Ort liege bei 75 Prozent. Ein Potenzial, das Autohäuser nicht verschenken sollten. Die Luft wird dünner Einen ernüchternden Blick auf die Branchenkennzahlen 2025 warf Barbara Muggenthaler, Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin bei RAW. Zwar sei der Umsatz in allen Geschäftsbereichen um rund 4,5 Prozent gestiegen, doch könne dies die Kostensteigerungen nicht kompensieren (mehr dazu in AUTOHAUS 1-2/2026). Hohe Zinsen, steigende Personalkosten, Insolvenzen und politische Unsicherheiten - etwa bei E-Auto-Prämien und Zöllen - prägen den Ausblick auf 2026. Muggenthaler betonte die Bedeutung eines konsequenten Forderungsmanagements: Außenstände prüfen, Mahnfristen verkürzen und Aufträge absichern helfen bei der Insolvenzprävention. Ebenso dringend sei die Erstellung einer belastbaren Finanz- und Ertragsplanung inklusive Bestandsprüfung und Finanzierungsalternativen. Die Spreizung in der Branche zeige jedoch: Es gibt Betriebe, die auch unter diesen Bedingungen erfolgreich wirtschaften - häufig mit einem starken Aftersales. Die "Challenge 2026" machte deutlich, dass Widerstandsfähigkeit kein Zufallsprodukt ist. Rund 30 Prozent der Betriebe schreiben aktuell rote Zahlen - für sie wird 2026 zum Entscheidungsjahr. Aftersales, GW und Flotten können stabile Ertragssäulen sein. Entscheidend bleibt jedoch die unternehmerische Klarheit: Wer seine Strukturen, Kosten und Prozesse nicht konsequent hinterfragt, wird es schwer haben.