Teile & Zubehör: Wie hoch muss er sein, der ideale Teilebestand?

Warenbestände stellen zumeist einen großen Teil der Bilanzsumme eines Handelsbetriebs dar. Experten sprechen von durchschnittlich rund 30 Prozent! Ergo sollte es das Bestreben jedes Unternehmers sein, dieses gebundene Kapital für sich hart arbeiten zu lassen, um es entsprechend erfolgreich zu verzinsen. In vielen Autohäusern sind die Warenbestände zu hoch, zu einem viel zu hohen Prozentsatz obsolet und erwirtschaften daher nicht die Erträge, die das Ersatzteilgeschäft eigentlich erbringen kann und muss. Mit dieser Serie wollen wir Ihnen Möglichkeiten aufzeigen, wie Sie Ihre Teilebestände optimieren, das Bestandsrisiko reduzieren und mit nicht gängigen Beständen idealerweise umgehen. Die Umschlagshäufigkeit muss monatlich akribisch überwacht werden In unserer Beraterpraxis beobachten wir anhaltend, dass das Thema Teilebestände in der Geschäftsleitung nicht den Stellenwert hat, der diesem Fachbereich im Autohaus gebührt, allein schon wegen der Höhe der Bestände und dem Bestandsrisiko, das Bevorratung nun einmal mit sich bringt. Wie hoch ist Ihre Umschlagshäufigkeit? Diese wichtigste Kennzahl im Teilegeschäft sollte idealerweise bei 8 liegen, ist sie größer als 6, haben Sie schon ganz viel in Ihren Bemühungen um optimale Bestände geleistet. Beachten Sie aber bitte: ist die Umschlagshäufigkeit deutlich größer als 8, erkaufen Sie sich dies durch eine geringere Verfügbarkeit aus dem eigenen Lager und produzieren damit Beschaffungskosten und vor allem Standzeiten für Ihre Kundenfahrzeuge. Genau hier liegt die Herausforderung! Wie hoch muss er sein, wie hoch soll er sein, wie hoch ist idealerweise Ihr Teilebestand? Die Antwort liefert abermals die Kennzahl Umschlagshäufigkeit. Diese sollten Sie monatlich ermitteln und akribisch überwachen. Es macht keinen Sinn, den Bestand zu "deckeln", was am Ende dazu führt, dass bei steigenden Umsätzen - diese können allein schon saisonal begründet sein - am Ende ein zu geringer Bestand bevorratet wird. Eine weitere Beobachtung zeigt, dass Standardteile (Serviceteile) für aktuelle Modelle der angebotenen Palette wegen der Deckelung nicht mehr bevorratet werden und im Bedarfsfalle teuer per Express und mit Wartezeit verbunden bestellt werden müssen. In diesem Fall stellen sich gleich mehrere Herausforderungen: - Jedes Mal, wenn der Mechaniker ein Ersatzteil benötigt, was der Teiledienst nicht bevorratet hat, entsteht Stillstand im Serviceprozess. Der Mechaniker kann nicht weiter arbeiten. Der Abholtermin für den Kunden kann mit allen negativen Folgen nicht eingehalten werden, für die Beschaffung sind häufig zusätzlichen Kosten aufzuwenden, der Kunde muss entweder ein zweites Mal zum Service kommen oder länger als geplant auf seinen Wagen verzichten. - Ärgerlicherweise entgeht dem Autohaus an diesem Tage auch ein nennenswerter Lohnerlös, weil der Mechaniker erst wieder Kundenfahrzeuge rangieren muss - das ist Zeit, die niemand bezahlt und damit dem Autohaus als entgangener Lohnerlös entzogen wird. - Das Autohaus erleidet obendrein einen Image-Verlust und verärgert den Servicekunden, da sein Auto nicht wie versprochen an diesem Tag fertig wird. - Um genau dieser Problematik der Kunden(un)zufriedenheit zu begegnen, werden in so einem Fall Mitarbeiter des Autohauses in Bewegung gesetzt, um das dringend benötigte Ersatzteil beim Nachbarhändler oder sonst wo zu besorgen. Auch diese Zeit gehört in den Gesamtprozess mit einkalkuliert, weil sie meist teuer bezahlt werden muss. Ein sorgfältig erarbeiteter und gelebter Serviceprozess als Basis Wie kommen Sie bzw. die T&Z Verantwortlichen aus diesem Dilemma heraus? Eine 100%-ige Verfügbarkeit seitens des Autohauses ist eine Illusion! Wenn Sie allerdings durch kluge Organisation und Kommunikation in Ihrem Aftersales-Bereich entsprechend gut aufgestellt sind und die Möglichkeiten der Teilebestellung, die Ihnen Ihr Hersteller bietet, intensiv nutzen, können Verfügbarkeiten von 70 Prozent und mehr aus dem eigenen Teilelager erzielt werden - natürlich stark abhängig von der Größe des Hauses. Eine weitere ganz wichtige Größe ist der Grad der Organisation im Serviceprozess. Wenn der Teilebedarf für einen Kundenservice erst ermittelt wird, wenn das Kundenfahrzeug im Hause ist - oder, noch schlimmer, schon auf der Hebebühne steht -, ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen. Schauen Sie sich daher sehr genau den Serviceprozess an und stellen Sie sicher, dass der Teilebedarf für einen geplanten Service bereits Tage zuvor ermittelt wird und bei Bedarf ein Beschaffungsprozess eingeleitet wird, bevor das Kundenfahrzeug ins Haus kommt. Dies erfordert einen sorgfältig erarbeiteten, kommunizierten und gelebten Serviceprozess im Kunden- und Teiledienst. Und das ist Chefsache. Wie sieht nun Ihr idealer Teilebestand aus? Wir empfehlen, dies grundsätzlich von der Gängigkeit jeder einzelnen Teileposition abhängig zu machen. Jedes Ersatz- oder Zubehörteil muss sich seinen Platz im Lager "erarbeiten" - und das heißt nichts anderes als genügend Umsatz generieren. Der Wert eines Ersatzteillagers wird im Wesentlichen von zwei Parametern bestimmt: 1. Die Bestandsbreite: Wie viele Teilepositionen sollen bevorratet werden? Diese Frage wird üblicherweise vom Mindestverbrauch pro Jahr bestimmt. In der Regel liegt dieser Mindestverbrauch zwischen 3 und 6 Stück/12 Monate, abhängig unter anderem von Größe, Lagerfähigkeit und vor allem dem Einzelpreis. 2. Die Bestandstiefe: Mit wie viel Stück sollte das Ersatzteil bevorratet sein? Hier spielt in erster Linie die Logistik die große Rolle. Wie häufig werden Sie mit Bevorratungsaufträgen von Ihrem Lieferanten beliefert? Wie lange ist die Lieferzeit zwischen einem Bevorratungsauftrag und der Anlieferung? Speziell die Bestandstiefe sollte wohl bedacht errechnet werden, da eine Erhöhung der Bestandstiefe eine größere Auswirkung auf die Kapitalbindung hat als eine Erhöhung der Bestandsbreite. Schließlich sollten Sie über einen Reservefaktor nachdenken, vor allem dann, wenn die Lieferzeiten schwanken. Fallen Teilepositionen aus dem Mindestumsatz heraus, weil der Umsatz unter den Mindestwert gefallen ist, sollten diese Teile von der Dispo gesperrt werden, um das Wachstum nicht gängiger Teile zu verhindern. Sie sollten daher mindestens monatlich eine entsprechende Analyse durchführen, um auch jene Teile zu erfassen, die sich ihren Platz im Teilelager erarbeitet haben, aber noch nicht bevorratet werden. Detaillierte Parameterpflege im DMS notwendig Auf diese Art und Weise bestimmen Sie Umfang und Wert Ihres optimalen Teilelagers. Dies macht - abhängig von Ihrem Dealer Management System - häufig eine detaillierte Parameterpflege im DMS notwendig. Wir empfehlen daher dringend, sich mit diesem Thema, gemeinsam mit Ihrem DMS-Anbieter, ausführlich auseinanderzusetzen. Schon in einem kleineren Autohaus sind 50.000 Warenbewegungen pro Jahr zu verzeichnen. Da beinahe jede Warenbewegung einen Nachschub auslöst, lassen sich die Beschaffungsvorschläge des DMS nicht mehr manuell handhaben. Umso wichtiger ist es, dass Sie die Dispositionsparameter wohlüberlegt einstellen. Wenn Sie nun diesen optimalen Wert mit Ihrem Inventurwert vergleichen, werden Sie vermutlich feststellen, dass Letzterer deutlich höher ist als der optimale Wert. Womit wir bei der nächsten Herausforderung wären: Wie gehe ich mit dem Teil meines Warenbestands um, der eigentlich keine Bevorratung mehr rechtfertigt? Lesen Sie in der nächsten Folge dieser Serie, wie Sie mit obsoleten Warenbeständen idealerweise umgehen. Serie Teile & Zubehör Sind Ihre Bestände im Teilelager zu hoch? Sind Ihre obsoleten Teilebestände zu hoch? Ist Ihre Umschlagshäufigkeit < 4? Wenn Sie eine dieser Frage mit Ja beantworten müssen, dann sollten Sie sie lesen, unsereSerie "Teile & Zubehör Warenbestände richtig managen!"Teil 1: Optimieren Sie Ihr Teilelager für höhere ErträgeTeil 2: Wie Sie obsolete Warenbestände abbauen und zukünftig vermeidenTeil 3: Führen Sie die Inventur ordnungsgemäß durch und vermeiden Sie BestandsdifferenzenTeil 4: Bewerten Sie Ihre Warenbestände korrekt Christian Vilmar ist seit 27 Jahren im Autohaus Business tätig, 10 Jahre davon in einer der damals größten Autohausgruppen, in der er zuletzt für 38 Standorte das Teilegeschäft verantwortete. Seit Ende der 90er Jahre ist er als Berater, Trainer und als Coach aktiv und heute Geschäftsführer der TGM automotive group (www.tgm.de). Christian Vilmar hat zahlreiche Bestandsanalysen in Autohäusern durchgeführt und kennt dieses Problemfeld deshalb aus dem Effeff.

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