Graf Hardenberg Gruppe: Erfolg beginnt bei der Führung

Dass gute Führungsarbeit einen enormen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat, ist keine neue Erkenntnis. Doch die wenigsten Betriebe beschäftigen sich tatsächlich mit der Thematik und setzen darauf, dass die besten Fachkräfte auch automatisch Führungsqualität mitbringen. Doch genau dieses Vorgehen kann sich schnell als kostspieliger Fehler erweisen. Wird eine hervorragende Fachkraft ohne Vorbereitung in eine Führungsrolle befördert, fehlt sie nicht nur als Leistungsträger an ihrem ursprünglichen Arbeitsplatz, sondern sieht sich zugleich Aufgaben gegenüber, für die sie nie ausgebildet wurde. Das Ergebnis zeigt sich häufig in wachsender Unzufriedenheit im Team, schwelenden Konflikten und einer spürbar sinkenden Arbeitsqualität. In vielen Betrieben steigen in der Folge die Krankenstände ebenso wie die Kündigungszahlen - ein Kreislauf, der teuer wird und die gesamte Organisation belastet. Um dem entgegenzuwirken, hat man bei Graf Hardenberg die Initiative ergriffen und gemeinsam mit der Schweizer Beratungsgesellschaft Jester Advisory eine Strategie zur Optimierung der Führungsarbeit in der Autohaus-Gruppe erarbeitet. Die Anfänge Dass Graf Hardenberg großen Wert auf die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter legt, ist nicht neu. Bereits bei der Gründung der Graf Hardenberg Stiftung im Jahr 1985 wurde eine bis heute gültige Satzung formuliert, in der das Wohl der Mitarbeitenden und der langfristige Erhalt der Betriebe zentrale Rollen spielen. Vor diesem Hintergrund stellte man sich vor der Einführung der neuen Führungskräfteschulung die Frage, wie das Unternehmen auch in Zukunft bestehen und attraktiv bleiben kann: "Welche Daseinsberechtigung hat unser Betrieb in zehn Jahren? Und wie schaffen wir es, unseren Mitarbeitenden weiterhin ein stabiles sowie attraktives Arbeitsumfeld zu bieten und somit die Potenziale der Führungskräfte zu erkennen und zu heben?", beschreibt Friedrich Behle, geschäftsführender Vorstand der Graf Hardenberg-Gruppe, die Überlegungen. Die Antwort darauf fand man in der Optimierung der Führungsarbeit im Unternehmen. Nur so lasse sich ein wertschätzendes und motivierendes Umfeld schaffen, in dem Teams effizient und erfolgreich arbeiten können und in dem Mitarbeitende offen über Probleme und Sorgen sprechen dürfen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. "Gute Führungskräfte wachsen aber nicht auf Bäumen, die muss man entwickeln", ergänzt Volker Brecht, Geschäftsführer des Unternehmens. Vor rund zwei Jahren stand die Handelsgruppe vor der Herausforderung, wie man es schaffen könne, alle Führungskräfte abzuholen und die Graf Hardenberg-Mentalität im Arbeitsalltag zu integrieren. Behle und Brecht wurde dabei bewusst, dass in den Jahren zuvor zwar enorme Summen in den Aus- und Umbau der Autohaus-Infrastruktur geflossen waren, die Weiterentwicklung der Führungskompetenzen jedoch kaum berücksichtigt worden war. In dem Punkt, dass sich das ändern müsse, war man sich schnell einig. So kam Jester Advisory ins Spiel. Mit der Beratungsgesellschaft, die sich auf das Training von Führungskräften fokussiert, hatte man einen Partner gefunden, der dem Unternehmen keine vorgefertigte Methode von außen überstülpt, sondern gemeinsam mit den Verantwortlichen ein passendes Konzept erarbeitet. Die Methode Zu Beginn des Projekts wurde die Graf Hardenberg-Satzung so aufbereitet, dass sie für alle Mitarbeitenden, unabhängig von Position oder Vorwissen, verständlich und im Arbeitsalltag tatsächlich praktisch anwendbar wurde. Gemeinsam mit Dominik Probst, Managing Partner, und Fabius Fäh, Principal, beide von Jester Advisory, wurde anschließend ermittelt, wo Graf Hardenberg in den nächsten vier bis sechs Jahren stehen möchte. Daraus ergaben sich strategische Schwerpunkte. Hierzu gehört die "Operative Exzellenz". Dieser Bereich darf laut Probst nicht vernachlässigt werden, denn wenn das Basisgeschäft nicht läuft, bleibt kein Spielraum für die Optimierung weiterer Bereiche. Ein weiterer wesentlicher Faktor der Strategie ist das Themenfeld "Unternehmenskultur". Um diese effektiv im Betrieb verankern zu können, haben Graf Hardenberg und Jester fünf Mentalitätsbausteine festgelegt: Pioniergeist, Eigenverantwortung, Wertschätzung, Transparenz und Exzellenz. Aus den strategischen Schwerpunkten entstanden dann Projekte. Für deren Umsetzung legte das verantwortliche Team gewisse Spielregeln fest. Dabei stammten die Methodik von Jester Advisory und der Inhalt von Graf Hardenberg. Laut Probst können Maßnahmen effizienter und nachhaltiger in einem Unternehmen etabliert werden, wenn die Mitarbeiter mitdenken und mitgestalten können. Deshalb gab es seit Beginn des Projektes immer wieder Workshops, unter anderem in Kleingruppen, aber auch im Plenum. Da man das Vorgehen nicht nur in einer kleinen Gruppe festgelegt, sondern mit allen Verantwortlichen abgestimmt hat, nahm der Prozess insgesamt einige Monate in Anspruch. Inzwischen wurden einige Projekte bei der Autohaus-Gruppe gestartet, unter anderem der Ausbau der Graf Hardenberg Akademie. Auf der Trainingsplattform finden Führungskräfte digitale Schulungsinhalte. Die Themen der Kurseinheiten sind vielseitig und reichen von "Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch?" und "Wie leite ich ein Team?" bis hin zu psychologischen Elementen. In letzteren Inhalten stehen beispielsweise Konfliktmanagement und mentale Gesundheit im Fokus. Zudem werden Führungskräfte darauf vorbereitet, bereits bei Einstellungsgesprächen zu erkennen, welcher neue Mitarbeiter im Hinblick auf Haltung und persönliche Werte am besten zum Betrieb passt. Um diese weiterentwickeln zu können, bekommt jeder neue Angestellte ein Graf Hardenberg-Starterpaket in Form von Arbeitsbüchern und einer Broschüre mit den Mentalitätsbausteinen und der Zukunftsvision des Unternehmens an die Hand. Die Arbeitshilfen können dafür genutzt werden, sich Notizen für das einmal jährlich stattfindende Mitarbeitergespräch zu machen. Dieser Austausch mit der direkten Führungskraft dient laut Brecht zur Evaluierung der Maßnahmen sowie zur beidseitigen persönlichen Weiterentwicklung. Damit soll ein Raum geschaffen werden, in dem auch regelmäßig schwierige Themen angesprochen werden können. Und gerade das sei für ein sicheres Arbeitsumfeld unerlässlich. "Eine Unternehmenskultur ist nur dann stark, wenn es uns gelingt, dass kritische Themen möglichst unkompliziert adressiert werden können", betont Probst. Erfolgsfaktor HR Ein zentraler Erfolgsfaktor für einen solchen Kulturveränderungsprozess sei ein strategisch weitsichtiges und wirksames Personalwesen. Der Bereich Human Resources, kurz HR, sollte sich dem Experten zufolge heutzutage längst nicht mehr auf Verwaltung und Prozesssteuerung beschränken. Gefragt sei eine strategische Gestaltungsrolle, die Menschen befähigt, Entwicklung ermöglicht und Kultur aktiv prägt. Genau darin liege für viele Organisationen ein entscheidender Hebel: der Wandel von der klassischen Personalabteilung hin zu einem echten "People & Culture Mindset". Dabei begreife sich dieser Bereich nicht als verwaltende Instanz, sondern als mitgestaltende Kraft im Unternehmen, eng verzahnt mit Geschäftsleitung, Führungskräften und Mitarbeitenden. Patrik Böhm, Personalleiter der Graf Hardenberg-Gruppe, betont, dass gerade dieser Perspektivwechsel für Unternehmen eine große Wirkung entfalten kann. Positive Aspekte Um die Effekte der Trainingsmaßnahmen evaluieren zu können, verfolgt man bei Graf Hardenberg verschiedene Ansätze. Neben der regelmäßigen Bewertung der Führungsarbeit durch Mitarbeitergespräche führt die Autohaus-Gruppe alle zwei Jahre eine Mitarbeiterbefragung mittels IfA Institut durch, um die Zufriedenheit zu ermitteln. Zudem sucht Brecht auch regelmäßig das Gespräch mit Mitarbeitern, die bereits erste Erfolge des Trainings widerspiegeln. Auch in der Kommunikation unter den Führungskräften habe sich im Vergleich zu früher bereits einiges verändert: "Früher ging es vermehrt um das Rechthaben und nicht darum, die beste Lösung für das Unternehmen zu finden", so der Geschäftsführer. Natürlich gebe es auch heute noch Meinungsverschiedenheiten, aber dann raufe man sich zusammen, und versuche das Optimum für die Handelsgruppe herauszuholen. Auch die Messung der Krankheitstage und der Kündigungsraten in den einzelnen Betrieben wird bei Graf Hardenberg in die Evaluierung der Maßnahmen einbezogen. Bei dieser Erhebung geht es laut Brecht auch nicht darum, mit dem Finger auf Leute zu zeigen. Damit soll ermittelt werden, wo noch Verbesserungspotenzial schlummert. "Mitarbeitende verlassen selten ,das Unternehmen', oft verlassen sie die schlechte Führung. Gallup zufolge sind mindestens 75 Prozent der Gründe für freiwillige Fluktuation durch die Art der Führung beeinflussbar", fügt Fäh hinzu. Infolgedessen müsse man sich als Unternehmen die Frage stellen, was am Verhalten der Vorgesetzten objektivierbar ist, um Mitarbeiter halten zu können. Umfassend messbar werden die Auswirkungen der Trainingsmaßnahmen laut Brecht erst in drei bis fünf Jahren sein. Bis dahin müsse man viele verschiedene Faktoren wie das Feedback von Herstellern und Banken, Einstellungsraten, Krankheitstage, Kündigungsraten sowie den Spaßfaktor bei Mitarbeitern beobachten, um sich ein gutes Bild davon machen zu können. Nichtsdestotrotz sei die Autohaus-Gruppe bereits jetzt sehr zufrieden mit den Schulungsergebnissen. Und das Schöne ist dem Geschäftsführer zufolge, dass keine Vorgabe von oben notwendig ist, um die Trainingsinhalte in den Alltag zu integrieren. Die Mitarbeiter werden dazu eingeladen und absolvieren diese von sich aus: "Es gibt keinen Druck, sondern es entsteht ein Sog."

Graf Hardenberg Gruppe: Erfolg beginnt bei der Führung

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