Ausblick 2026: Mehr Widerstandskraft aufbauen

Das Jahr 2026 verspricht ein Autohausjahr mit tiefen Schlaglöchern, zahlreichen Umleitungen und zäh fließenden Erfolgen zu werden. Was sollen die Autohausmanager tun, um die Widerstandskräfte ihrer Unternehmen zu stärken? Es sind die "3K", die sich dem Autohausmanagement als Handlungsempfehlungen anbieten: Konzentration, Konsolidierung, Korrektur. Unter Konzentration ist die Erkenntnis gemeint, dass im Zuge der Diversifikation Komplexitätskosten die erwarteten Synergieeffekte übersteigen. Daher stellt sich die Anforderung, Menschen, Kapital und Know-how zu konzentrieren. Unter Konsolidierung versteht man die Bereitschaft, Verlustquellen systematisch und umgehend zu schließen. Die Handlungsempfehlung der Korrektur fordert von der Geschäftsführung den Mut, frühere, optimistische Zukunftsentscheidungen infrage zu stellen und im Zweifel zu korrigieren. Die "3K" fordern die Autohausmanager auch persönlich in besonderer Weise heraus, wenn es gilt, folgende fünf Grundsätze zu beherzigen: Es gibt kein Geld mehr für spekulative Markenabenteuer. Strategisch verbrämte Überpreise für Autohauskäufe sind Vergangenheit. Die wachsende und teure Personalausstattung ist keine heilige Kuh und gehört auf den Prüfstand. Unwirtschaftliche und strategisch ausweglose Standorte sind infrage zu stellen und zu schließen. Die Liquidität steuert man in einem zwölfwöchigen Revolving minutiös und baut Kapitalbindungen im Vorratsvermögen ab. Das Autohaus, das eigene Kind Aus Sicht von Unternehmenslenkern und Eltern haben Firmen und Kinder etwas gemeinsam: Es ist nicht immer leicht, das eigene Autohaus und die eigene Tochter oder den eigenen Sohn unbefangen und realitätstreu zu beurteilen. Zu viele Emotionen, zu viel Historie, zu viele Erinnerungen, zu viele Hoffnungen, zu viele Entschuldigungen. Dabei kommt es gerade in 2026 darauf an, einen unbefangenen Blick auf das eigene Autohaus zu lenken, um die tiefen Schlaglöcher heil zu umfahren, die der Branche im neuen Jahr drohen. Grundsätzlich sortiert man das eigene Unternehmen im Lebenszyklus ein. Daraus leitet sich die Positionierung im "Prudentes Strategie Portfolio" ab (siehe Abb. 1). Unternehmen, die Ergebnisverbesserungen notieren, befinden sich in der "Perfomance-Phase". Betriebe, die sich einer überdurchschnittlichen Rendite erfreuen, sind in der "Champion Phase". Jene, die eine abnehmende Wettbewerbsfähigkeit konstatieren, lokalisieren sich in der "Challenge-Phase". Solche, die gegen operative Verluste kämpfen, befinden sich in der "Turnaround-Phase". Die strategische Ausgangsposition des eigenen Autohauses lässt sich am besten ableiten, wenn man die aktuelle Unternehmenslage im "Prudentes Strategie Portfolio" lokalisiert. Von außen auf die Firma blicken Wer sich die Mühe machen möchte, die Zukunftsfähigkeit des eigenen Autohauses etwas systematischer zu beurteilen, sollte sich im ersten Schritt mit den Umfeldbedingungen des eigenen Unternehmens beschäftigen. Es stellt sich die Frage, ob und inwieweit globale Zusammenhänge, die große Politik, die Rolle der jeweiligen Automobilhersteller im internationalen und nationalen Wettbewerb der Marken dem betroffenen Autohaus konkrete Chancen und konkrete Risiken bieten (siehe Abb. 2). Man spricht von einem strategischen Drift, wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, sich rechtzeitig an veränderte Rahmenbedingungen auszurichten. Es gibt zahlreiche wirtschaftshistorische Beispiele à la Kodak oder Nokia, die belegen, wie ehemals erfolgreiche und marktdominierende Unternehmen am Ende fast lautlos untergehen, weil sie die veränderten Umfeldbedingungen unzureichend antizipierten. In der automobilen Beratungspraxis begegnen uns regelmäßig diese Fälle. Unternehmenskulturell ist es empfehlenswert, eine dynamische Fähigkeit in die Mentalität der Führungsmannschaft einzupflanzen: also das Können einer Organisation, ihre strategischen Fähigkeiten aufgrund veränderter Umfeldbedingungen zielgerichtet anzupassen. Und das umgehend und mehr oder weniger regelmäßig. In den "Maschinenraum" schauen Die Umfeldperspektive wird durch einen vierdimensionalen Blick in den "Maschinenraum" des Autohauses ergänzt. Die eigenen Kennzahlen sind nur so gut, wie sie im Benchmark bestehen können. 1. Die erste Dimension interpretiert die Geschäftsfelder wie Neuwagen, Gebrauchtwagen, Kundendienst oder Teilevertrieb. Im Rahmen einer zwei- bis dreistufigen Deckungsbeitragsrechnung beurteilt man die Leistungsfähigkeit der Geschäftsbereiche, -felder und -einheiten. Kalkulatorische Aufschläge und Verbuchungen von Hilfskostenstellen auf das Kerngeschäft werden eliminiert, um Effizienztransparenz zu gewinnen. Es stellt sich im Sinne der 3K die Frage nach der Konzentration, also der Straffung der Kernprozesse, der Konsolidierung indirekt produktiver Personalkosten in Sales und Aftersales, der Korrektur bestehender variabler Vergütungen, die dem schlechter werdenden Unternehmensergebnis nicht mehr gerecht werden. In einer detaillierten Personalbedarfsanalyse stehen insbesondere klassische Hilfskostenstellen zur Disposition, während unmittelbar wertschöpfende Aufgaben im Kundendienst, Teilevertrieb oder Fahrzeugvertrieb auf eine rückläufige Nachfrage angepasst werden. Es bedarf einer großen Entschlusskraft des Managements, lieb gewonnene und nachvollziehbare Kostenstellen, die übergeordnete und nicht unmittelbar wertschöpfende Resultate erwirtschaften, zu konsolidieren. Die systematische und tiefe Prüfung sämtlicher fixer Sachkosten steht auf dem Programm. Kosten wie IT, Reinigung, Energie sind in den letzten Jahren überdurchschnittlich gestiegen. 2. Die zweite Dimension nimmt das Markenportfolio unter die Lupe. Eine Konzentration auf relevant wertschaffende und synergetische Marken provoziert möglicherweise eine unternehmenspolitische Korrektur, die auf vormals überoptimistische Absatzversprechen neuer Marken beruhten. In einem nervösen Nachfragemarkt ist die Konzentration existenziell. Marken, die aktuell und in den kommenden zwölf Monaten keinen oder lediglich einen unbedeutenden Ergebnisbeitrag liefern, sind zu eliminieren. Umgekehrt gilt aber auch, dass bewegte Märkte neue Marken zulassen. Es kommt darauf an, das eigene Kundenportfolio mit der neuen Marke abzugleichen, organisatorisch den Markenverantwortlichen zu definieren und die Investitionen ins Verhältnis zu den erwarteten Erträgen zu stellen. Neue Marken sind immer ein unternehmerisches Wagnis, deren Erfolg von einer gründlichen Planung, der richtigen Motivation und der notwendigen Entschlossenheit abhängt (siehe Abb. 3). 3. Die dritte Dimension, nämlich die Beurteilung der Standortstrategie, fordert in seiner Entscheidungskomplexität das Management besonders heraus. Es gilt die Konzentration auf zukunftsfähige Standorte. Welche Standorte sind zu desinvestieren? Betriebe sind durch Zusammenlegungen zu konsolidieren, Neubauinvestitionen sind im Zweifel zu korrigieren. Kleinbetriebe, die einen positiven Ergebnisbeitrag liefern, jedoch personell zunehmend fragil ausgestattet sind, stehen auf dem Prüfstand der Schließung. Die Standortkonsolidierung soll zu verringerten Strukturkosten führen. 4. Die vierte Dimension beurteilt die Kapitaleffizienz, also die Umschlagshäufigkeit von Fahrzeug- und Teilebeständen im Verhältnis zu den getätigten Umsätzen beziehungsweise Materialeinkäufen. Die Erhöhung der Umschlaggeschwindigkeit fordert das Vertriebsmanagement heraus, weil Einkaufsentscheidungen und Vertriebskampagnen agiler geplant und verzahnt werden müssen. In der Praxis beobachtet man, dass Standzeitenkennzahlen herangezogen werden, die durch den Ausschluss teurer Mietwagenbestände oder Serviceersatzfahrzeuge aus den Berechnungen nicht die ganze Wahrheit aussprechen. Es gilt immer, den "Bankenblick" einzunehmen, in dem man den Totalbestand bewertet. Grundsätzlich ist zu empfehlen, die eigenen Fahrzeugbestände noch mehr unter Risikogesichtspunkten zu beurteilen. Der Resilienzfaktor Strategisch gestaltet das Management die Ergebnisarchitektur so, dass das Unternehmen widerstandsfähiger wird. Die Gewinnschwelle wird durch die Verringerung fixer Kosten gesenkt. Die Widerstandsfähigkeit des Autohauses bemisst sich am Resilienzfaktor. Das Verhältnis von operativem Ergebnisbeitrag im Aftersales (Deckungsbeitrag III) und Unternehmensfixkosten wird so austariert, dass es zur Deckung kommt, ohne dass das Fahrzeuggeschäft positive Beiträge leisten muss. Der Autor Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Prudentes-Team unterstützt Autohausunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategien, berät Inhaber und Gesellschafter, die ihr Unternehmen verkaufen wollen oder extern wachsen, setzt interimistisch Geschäftsführer oder Vertriebsexperten ein und unterstützt Autohäuser in Schieflagen. Norbert Irsfeld ist Lehrbeauftragter für Autohausstrategien an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen. Im Podcast "ZAW - Zukunft Automobilwirtschaft" tauschen sich Experten mit Prudentes über die neuesten Entwicklungen aus. Norbert Irsfeldc/o Prudentes Management GmbHTelefon: +49 62 33 355 889 0E-Mail: norbert.irsfeld@prudentes.de

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