Unternehmensnachfolge: Rechtzeitig und umfassend planen

Kurzfassung: Die interne Unternehmensnachfolge auf Familienmitglieder steht vor zahlreichen Herausforderungen. Der Erfolg hängt an der rechtzeitigen und umfassenden Nachfolgeplanung, dem nüchternen Blick auf die unternehmerische Befähigung der zukünftigen Unternehmenslenker und dem richtigen Berater, der die Protagonisten durch die Untiefen des Nachfolgeprozesses steuert. Alle Befindlichkeiten, Gefühle, Vorurteile, Meinungen zwischen der Elterngeneration und den Nachfolgern müssen auf den Tisch. Die Autohausnachfolge ist die unternehmerisch größte Herausforderung nach der Autohausgründung. Das Drohszenarium weist darauf hin, dass die Mehrheit familieninterner Nachfolgen bereits beim ersten Stabwechsel von der ersten in die zweite Generation scheitern. Wie lautet der Leitfaden, welchen Stolpersteinen gilt es auszuweichen, wie kommt man mit der eigenen familieninternen Unternehmensnachfolge ans Ziel? I. Der familiäre Emotionalfaktor Emotionen sind in strategischen Fragestellungen unternehmerischer Entscheidungen in der Regel die schlechtesten Ratgeber. Im Generationenwechsel lassen sich Befindlichkeiten, Gefühle, Vorurteile, Meinungen zwischen der Elterngeneration und der Nachfolgegeneration nicht unterbinden. Um es vorwegzusagen: Die Emotionen gehören auf den Tisch! Ungeklärte Rollen, unzureichend reflektierte Erwartungshaltungen, familiäre Konflikte und Geschwisterrivalitäten bedürfen der Klärung, bevor der sachorientierte Nachfolgeprozess eingeleitet wird. Und nicht umgekehrt. In kleinen und mittelgroßen Autohäusern ist der Seniorunternehmer oder -unternehmerin die zentrale Integrationsfigur für Kunden, Mitarbeiter, Banken und Automobilhersteller. In großen Autohäusern besteht eine fein austarierte Machtbalance unterschiedlicher Familienstämme. Häufig beachtet man, dass die auserwählten weiblichen oder männlichen Nachfolger ihre eigenen Karrierewünsche hintanstellen, um der - falsch verstandenen - familiären Loyalität gerecht zu werden. Die komplexe Gemengelage ruft laut nach einem familienfremden Moderator, der idealerweise mit Empathie und Branchenexpertise die Familie und deren Unternehmen durch den Nachfolgeprozess navigiert. Nicht familiär praktizierte Konfliktverweigerung und freundlich gemeinter Opportunismus des konsensualen Familienfriedens willen gilt es fortzusetzen, sondern einen Dialog mit offenem Visier am runden Tisch der Akteure. Folgende Fragen werden tiefgängig am Runden Nachfolgetisch beantwortet: Warum wollen die Kinder in die Unternehmensnachfolge eintreten? Sind die Kinder fachlich und persönlich - bereits - geeignet, die Unternehmensnachfolge zu personifizieren? Welche Erwartungshaltung haben die Seniorunternehmer an ihre Kinder in ihrer neuen Rolle als Nachfolgeunternehmer? Welche Erwartungen spezifizieren die Nachfolger an die Seniorunternehmer? II. Der Zukunftsplan Kleine und mittlere Autohäuser verfügen in der Regel über keine formalisierte Unternehmensstrategie, sehr wohl aber über Strategiemuster, die sich im Unternehmer oder in der Unternehmerin selbst personifizieren. Es gilt, die Erfolgstreiber und deren Verbindungen sichtbar und quantifizierbar zu machen. Man fragt sich, wie weit sich diese Erfolgstreiber von der Seniorunternehmerschaft emanzipieren lassen. Große Autohausunternehmen betreiben einen strukturierten Strategieprozess. Sie agieren aggressiv in ihren dynamischen und wettbewerbsintensiven Marktarealen. Die Nachfolger müssen Antworten finden auf die Frage nach agilen Organisationsformen, modernen Führungsstilen, neuen Geschäftsmodellen und sinnvollen Diversifizierungen. Unternehmerische Intelligenz beweisen die Nachfolger zum ersten Mal in der strategischen Balance zwischen implizierten Erfolgsmustern, die es zu bewahren, und Modernisierungsimpulsen, die es zu initiieren gilt. Am Runden Nachfolgetisch stehen folgende Fragen auf der Agenda: Welche branchenspezifischen Trends bestimmen en détail die Zukunft des Autohauses? Ist unsere aktuelle Unternehmensmission - ausgesprochen oder nicht - noch die richtige oder bedarf es einer Veränderung unserer Grundwerte? Wie lautet die gemeinsame Vision eines autonomen, inhabergeführten Autohauses (das gemeinsame Zukunftsbild)? Welche strategischen Ableitungen erschließen sich daraus (gemeinsamer Strategieplan)? Wie lauten die zukünftigen, strategischen Wettbewerbsvorteile? Welche Investitionen erfordert die neue Autohausstrategie? Wie und wo werden knappe personelle und finanzwirtschaftliche Ressourcen eingesetzt, um die strategischen Prioritäten zu erfüllen? Wie wirkt sich die strategische Positionierung in eine verbesserte Wertschöpfung im Rahmen einer langjährigen Unternehmensplanung aus? III. Der Struktur- und der Finanzplan Der Strukturplan setzt sich mit einer nachfolgefähigen Unternehmensstruktur auseinander. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen aktiven und passiven Nachfolgern. Während die aktiven Nachfolger als geschäftsführende Gesellschafter ihre Rolle bekleiden, beschränken sich passive Nachfolger auf ihre Gesellschafterrolle oder üben maximal eine Führungsposition im Unternehmen aus. Die aktiven Gesellschafter stehen den Gläubigerbanken real und persönlich als Sicherheitengeber zur Verfügung. Aktive Nachfolger müssen über ausreichende Entscheidungsbefugnisse verfügen, um wesentliche unternehmerische Entscheidungen im Zweifel gegen die Passivnachfolger durchzusetzen. Hierbei kann zwischen Gewinnbezugsrechten und Stimmrechten der aktiven und passiven Nachfolger disquotal unterschieden werden. Der Strukturplan entwickelt einen Notfallplan für den Fall, dass der Seniorunternehmer unvermittelt ausfällt. Es werden General- und Bankvollmachten sowie wesentliche Dokumente zusammen zugestellt. Kleine Autohäuser müssen in Rechtsformen übertragen werden, die steuerliche Kollateralschäden verhindern und eine Nachfolge überhaupt erst ermöglichen. Betriebsimmobilien werden in Besitzgesellschaften überführt. Vorausschauend werden steuerliche Freibeträge bei kleinen Autohausunternehmen oder Begünstigungsregeln für das Betriebsvermögen mittlerer Autohäuser im Falle von Schenkungen gestaltet. Große Autohausunternehmen überschreiten häufig schenkungsteuerliche Schwellenwerte, sofern es zur Übertragung auf den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin kommen soll. Es bedarf einer dezidierten mehrjährigen, steuerstrategischen Planung, die im Einklang mit gesellschaftsrechtlichen Restrukturierungen und einer schrittweisen Übertragung auf die Nachfolger steht. Große Autohausunternehmen fixieren eine Familienverfassung, die Rechte, Rollenverteilungen, Organe wie Geschäftsführung, Beiräte oder Aufsichtsräte kodifizieren. Andererseits sollten steuerliche Erwägungen nur den Hintergrund einer nachhaltigen Nachfolgestrategie bilden, nicht jedoch der dominierende Faktor sein. Der Finanzierungsplan erläutert den Unternehmenswert, konkretisiert deren Finanzierung, beschreibt die zukünftige Unternehmensfinanzierung und legt offen, wie auch Familienmitglieder, die nicht in die unmittelbare Nachfolge eintreten, als Erben berücksichtigt werden. Die Immobilien eignen sich dazu, die Alterssicherung der Seniorunternehmen durch Nießbrauchrechte abzusichern. Am Runden Nachfolgetisch sind folgende Fragen zu thematisieren: Wer sind aktive Nachfolger? Wer sind passive Nachfolger? Welche gesellschaftsrechtlichen Entscheidungen müssen getroffen werden, um nachfolgefähig zu werden? Welche satzungsrechtlichen Anpassungen müssen vorgenommen werden, um der Entscheidungsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens einerseits und den Interessen der passiven Nachfolger gerecht zu werden? Welche unternehmerischen Entscheidungen müssen realisiert werden, um die steuerlichen Wirkungen einer Nachfolge zu minimieren? Wie wird die Alterssicherung der Seniorunternehmer sichergestellt? Wie werden passive Nachfolger schenkungs- und erbrechtlich entgolten? Wie wird die Nachfolgefinanzierung strukturiert? Wie steht der Automobilhersteller zur angestrebten Unternehmensnachfolge? IV. Der Nachfolgeplan Der Nachfolgeplan notifiziert sämtliche Meilensteine, die eine Nachfolge planbar machen soll. Im weitesten Sinne beginnt die Nachfolgeplanung bereits mit dem Ausbildungs- oder Studiumsantritt der Junioren. Im engeren Sinne wird die Nachfolgeplanung zum Zeitpunkt erster beruflicher Erfahrungen der Junioren initiiert. Am Runden Nachfolgetisch werden die wesentlichen Meilensteine definiert und terminlich abgestimmt. Empfehlenswert ist es, dass sich Seniorunternehmer und Nachfolger in einer gemeinsamen Absichtserklärung zur Unternehmensnachfolge erklären. Eine zentrale Bedeutung spielt die Terminierung des Austritts der Seniorunternehmer aus dem operativen Geschäft, aus der Geschäftsführung und aus dem Gesellschafterkreis. Das mag befremdlich klingen, wenn doch der Übergang von den Eltern auf die Kinder erfolgen soll. Gleichwohl bietet es sich an, die gemeinsame Intension zu verschriftlichen, um sich jeweils reflektiert über den Umfang und die Folgen der Nachfolge klar zu werden. Man verhindert unter Umständen eine spätere Nachfolgereue auf Senior- und Juniorseite. Die zeitgerechte Kommunikation und die richtigen Botschaften gegenüber Mitarbeitern, Hausbankvertretern, Autobanken, Automobilherstellern, Kunden und Geschäftspartnern erklären sich von selbst. Diffuse, voreilige oder verzögerte Botschaften verunsichern die relevanten Anspruchsgruppen und belasten die Nachfolger mit einer schweren Hypothek. V. Stolpersteine Warum scheitern Nachfolgeregelungen? Fehlende Kompetenz des Nachfolgers: In der Regel fehlt es den Nachfolgern weniger an fachlicher Befähigung als an Management- und Führungsfertigkeiten. Zudem erfordert die Nachfolge den Nachweis unternehmerischer Genetik, der erst noch zu erbringen ist. Sentimentaler Elternblick auf die Nachfolger: Die Kinder sollen die egoistische Erwartungshaltung der Eltern erfüllen, die Familientradition durch die Unternehmensübernahme fortzusetzen. Dafür sind die Eltern bereit, den geübten, nüchternen Kaufmannsblick durch den sentimentalen Elternblick aufzugeben. Der sentimentale Elternblick entschuldigt oder relativiert unzureichende Fähigkeiten oder fehlende unternehmerische Motivationen ihrer Kinder. Die Seniorunternehmer fürchten den "Kleinen Tod": Das Unternehmen ist für den abgebenden Unternehmer Quelle wirtschaftlichen Erfolgs, Reputation und seelischer Stabilität. Die Unternehmensübergabe bedeutet für den ein oder anderen Seniorunternehmer den Kleinen Tod. Umgekehrt empfinden die Juniorunternehmer die elterliche Präsenz im Unternehmen als bequeme Ausrede, nicht in die vollumfängliche Verantwortung einzusteigen. Das unternehmerische Erwachsenwerden verzögert sich um Jahre zulasten der Reputation der Junioren gegenüber Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Andererseits eskalieren vielschichtige Eltern-Kinder-Beziehungen, wenn sich Vater oder Mutter nicht aus dem Unternehmen verabschieden können. Im schlimmsten Fall treiben die Protagonisten das eigene Unternehmen aus emotionaler Verbissenheit in die existenzielle Krise. Rechtliche und finanzielle Risiken werden unterschätzt: Hohe Verschuldungsgrade, Investitionsstaus, nicht zu Ende gedachte Schenkungs- beziehungsweise Gesellschafterverträge, falsche wirtschaftliche Kompromisse bedrohen nach erfolgter Nachfolge das Unternehmen. Zum Autor Norbert Irsfeld ist geschäftsführender Gesellschafter der Prudentes Management GmbH. Das Team unterstützt Autohausunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategien, berät Inhaber und Gesellschafter, die ihr Unternehmen verkaufen wollen oder extern wachsen, setzt interimistisch Geschäftsführer oder Vertriebsexperten ein und unterstützt Autohäuser in Schieflagen. Norbert Irsfeld ist Lehrbeauftragter für Autohausstrategien an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen. Im Podcast Zukunft Automobilwirtschaft tauschen sich Experten mit Prudentes über die neuesten Entwicklungen aus.

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