Alphartis: Wachstum mit Weitsicht

Steigender Kostendruck, schwächere Nachfrage und veränderte Kundenbedürfnisse setzen den Automobilhandel unter Zugzwang. Wie Alphartis darauf reagiert und welche Rolle Größe dabei spielt, erklärt Albrecht Wollensak im Gespräch mit AUTOHAUS, das es auch als Podcast gibt. AH: Herr Wollensak, wie stark spüren Sie aktuell den wirtschaftlichen Druck im Markt - insbesondere durch Kaufkraftverlust und schwächelnde gewerbliche Kunden? A. Wollensak: Den Druck spüren wir deutlich. Die Kaufkraft geht zurück, gewerbliche Kunden investieren vorsichtiger und gleichzeitig steigen unsere Kosten. Das bedeutet für uns, dass wir unser Geschäftsmodell breiter aufstellen müssen. Das klassische Fahrzeuggeschäft allein wird in Zukunft nicht mehr ausreichen. Wir können uns nicht mehr auf den klassischen Automobilhandel allein verlassen, sondern müssen zusätzliche Ertragsquellen erschließen und unsere Effizienz weiter steigern. AH: Welche Chancen ergeben sich für Sie aus der aktuellen Konsolidierung im Automobilhandel? A. Wollensak: Für größere Gruppen ergeben sich daraus Chancen, Marktanteile zu übernehmen und bestehende Strukturen weiterzuentwickeln. Wichtig ist dabei jedoch, dass solche Übernahmen in ein funktionierendes Gesamtsystem integriert werden können. Gerade bei Renditen von ein bis zwei Prozent entscheiden oft schon Kleinigkeiten über Erfolg oder Misserfolg eines Betriebs. AH: Für Alphartis sprechen sie in diesem Zusammenhang oft vom "schneckenförmigen Wachstum". Warum setzen Sie bewusst auf dieses Modell? A. Wollensak: Unser Ansatz ist es, im bestehenden Marktgebiet zu wachsen und dieses schrittweise zu verdichten. Wir sprechen intern von einer "Schnecke", die sich ausdehnt. Der Vorteil liegt auf der Hand: Wir schaffen ein zusammenhängendes Marktgebiet und können dadurch Synergien nutzen, sowohl im Vertrieb als auch im Aftersales und in der Logistik. Wachstum um jeden Preis, insbesondere in weit entfernten Regionen, würde diese Vorteile zunichtemachen - dann verlieren wir genau die Synergien, die unser Modell heute ausmacht. AH: Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen Ihres Wachstumsmodells? A. Wollensak: Die Grenzen liegen dort, wo Synergien nicht mehr greifen. Unser Modell basiert stark auf einem zusammenhängenden Marktgebiet und einer zentralen Organisation. Sobald wir in Regionen gehen würden, die räumlich zu weit entfernt sind, verlieren wir diese Vorteile. Dann müssten wir die gesamte Organisation anders aufstellen. Das wäre ein komplett anderes Geschäftsmodell. Deshalb wachsen wir bewusst kontrolliert und innerhalb klar definierter Strukturen. AH: Wie ist Alphartis heute strukturiert und welche Rolle spielt die Holding für den Gesamterfolg? A. Wollensak: Alphartis ist unsere Dachgesellschaft, in der alle zentralen Funktionen gebündelt sind. Darunter arbeiten unsere operativen Gesellschaften wie ahg, bhg, fhg, vhg, ghg und andere. Die Holding sorgt dafür, dass wir Prozesse standardisieren, Synergien heben und gleichzeitig die Filialen vor Ort entlasten. Das ist die Grundlage dafür, dass wir in der Fläche erfolgreich bleiben. AH: Warum ist die konsequente Trennung zwischen zentralen und operativen Aufgaben für Sie so wichtig? A. Wollensak: Weil sie die Grundlage für unsere Schlagkraft im Markt ist. Alles, was nicht zwingend vor Ort beim Kunden stattfinden muss, ziehen wir in die Zentrale. Dadurch können sich unsere Mitarbeiter in den Betrieben vollständig auf das operative Geschäft konzentrieren - also auf Kunden, Vertrieb und Service. Gleichzeitig stellen wir zentral sicher, dass Prozesse einheitlich und effizient laufen. AH: Größe bringt aber auch Risiken. Wie verhindern Sie, dass Ihr Unternehmen zu träge wird? A. Wollensak: Entscheidend sind klare Strukturen und eindeutige Verantwortlichkeiten. Jeder muss wissen, welche Aufgaben er hat und welche Spielräume er nutzen kann. Gleichzeitig achten wir darauf, dass die Entscheidungswege kurz bleiben und die operative Einheit handlungsfähig bleibt. Nur so lässt sich vermeiden, dass man zu einem schwerfälligen Tanker wird. AH: Sie setzen stark auf eigene Ausbildung und interne Entwicklung. Warum ist das für Sie so zentral? A. Wollensak: Weil unser Wachstum ohne eigene Nachwuchskräfte gar nicht möglich wäre. In einem zusammenhängenden Marktgebiet haben wir kaum Zugriff auf externe Fachkräfte aus dem Wettbewerb. Deshalb investieren wir, vom Azubi bis zur Führungskraft gezielt in Ausbildung und Qualifizierung. Viele unserer Führungskräfte kommen aus den eigenen Reihen und haben verschiedene Stationen innerhalb der Gruppe durchlaufen. Das hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter unsere Strukturen, Prozesse und Werte von Grund auf kennen. AH: Nach welchen Kriterien erweitern Sie Ihr Markenportfolio? A. Wollensak: Für uns ist entscheidend, dass eine Marke unser bestehendes Portfolio sinnvoll ergänzt und wirtschaftlich tragfähig ist. Sie darf keine Konflikte mit unseren Kernmarken erzeugen und muss ein entsprechendes Volumen ermöglichen, damit sich auch die zentrale Organisation lohnt. Mit Hyundai und Kia haben wir beispielsweise Marken aufgenommen, die unser Angebot abrunden und gleichzeitig ein starkes Aftersales-Geschäft mitbringen. AH: Und eine chinesische Marke? A. Wollensak: Der deutsche Markt ist bereits sehr gut aufgestellt - sowohl im Premium- als auch im Volumensegment. Zudem fehlt den chinesischen Marken aktuell ein entscheidender Faktor: ein funktionierendes Aftersales-Geschäft. Ohne Fahrzeuge im Markt gibt es keine Serviceumsätze. Das heißt konkret: Ich habe zunächst Investitionen, aber keine Erträge im Aftersales - und das über Jahre hinweg. Deshalb sehen wir hier derzeit keinen Mehrwert. AH: Welche Rolle spielen neue Geschäfts-felder wie Versicherung, Mobilität oder Gebrauchtwagenplattformen? A. Wollensak: Diese Bereiche sind für uns zentrale Wachstumstreiber. Sie bieten zusätzliche Ertragspotenziale und helfen uns, den Kunden enger an uns zu binden. Ob Versicherung mit eigener Maklerstruktur, flexible Mobilitätslösungen oder der Ausbau des Gebrauchtwagengeschäfts - all diese Felder zahlen darauf ein, unsere Position als umfassender Mobilitätsanbieter zu stärken. AH: Spielt Internationalisierung eine Rolle? A. Wollensak: Ja, aber sehr gezielt. Für uns ist entscheidend, dass wir ein zusammenhängendes Marktgebiet haben. In Grenzregionen gehört der ausländische Markt faktisch dazu, weil die Kundenströme nicht an der Landesgrenze enden. Deshalb denken wir dort grenzüberschreitend, aber immer innerhalb unseres bestehenden Einzugsgebiets. AH: Ist Bürokratie inzwischen ein echtes Geschäftsrisiko? A. Wollensak: Die Anforderungen sind so komplex geworden, dass sie für kleinere Betriebe kaum noch beherrschbar sind. Sie müssen heute Themen wie Datenschutz, IT-Sicherheit oder Arbeitsschutz in einer Tiefe abbilden, die früher nicht notwendig war. Das bindet Ressourcen und verhindert, dass man sich auf das eigentliche Geschäft konzentriert. Für größere Gruppen ist das noch darstellbar, für viele kleinere ist es ein echter Belastungsfaktor. AH: Wie wird sich das Geschäftsmodell im Automobilhandel in den kommenden Jahren verändern? A. Wollensak: Der Handel wird sich deutlich weiterentwickeln. Elektromobilität wird an Bedeutung gewinnen und gleichzeitig das Aftersales-Geschäft verändern. Das bedeutet, dass neue Ertragsquellen erschlossen werden müssen. Gleichzeitig wird es entscheidend sein, dass der Vertrieb wieder stärker zum Ergebnis beiträgt. Insgesamt geht die Entwicklung klar in Richtung integrierter Mobilitätsanbieter. AH: Vielen Dank für das Gespräch! 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