Personalmanagement: Leistungsorientierte Vergütung

Als ich 1999 erstmals gebeten wurde, an der Entwicklung eines modernen Vergütungssystems für Automobilverkäufer mitzuwirken, war es eine Herausforderung zu verstehen, wie man dem Verkäufer einerseits die für das kreative Arbeiten notwendige Sicherheit gibt und ihm andererseits motivierende Anreize bietet, seine Leistung voll und nachhaltig zu entfalten. Heute kenne ich viele Wege, Leistung im Verkauf und Service zu fördern, und ich weiß, dass letztlich alle Mitarbeiter im Autohaus ein Interesse haben: Sicherheit als Basis und die Möglichkeit, entsprechend ihrer Leistung angemessen vergütet zu werden. So können Mitarbeiter sich unternehmerisch einbringen. Dabei reicht es nicht, nur Prämien zu zahlen. Vielmehr ist es notwendig, das gestiegene Bewusstsein der Mitarbeiter für die persönliche Leistung und die Rentabilität der Werkstatt systematisch weiter zu fördern. Die Mitarbeiter sind solchen Modellen gegenüber positiv eingestellt, wenn die Modelle fair sind und die Mitarbeiter die Sicherheit haben, dass das bisherige Einkommen nicht angetastet wird. Ziel der leistungsorientierten Vergütung ist es nicht, Druck aufzubauen und die Mitarbeiter zu schnellerer Arbeit anzuhalten. So kann Leistung nur kurzfristig gesteigert werden. Durch Demotivation und höhere Fehlzeiten verpufft danach die Leistungssteigerung schnell wieder. Vielmehr geht es im Kern um den Effekt, der "lean production" in Japan so erfolgreich gemacht hat: Prozesse in kleinen Schritten immer weiter zu optimieren und Mitarbeiter an den so erzielten Einsparungen zu beteiligen, um so deren Engagement für Verbesserung langfristig zu sichern. Phasenweise Einführung Der Weg, den wir schon in vielen Unternehmen gegangen sind, beginnt mit dem Sichtbarmachen von operativen Kennzahlen, nach dem Motto: "Was man nicht messen kann, kann man nicht verändern!" Diese Kennzahlen müssen eindeutig der Person, dem Team, der Abteilung oder dem Standort zugeordnet werden können. Je höher in der Hierarchie diese Zuordnung erfolgt, desto geringer die motivierende Wirkung. Bereits die transparente und zeitnahe Darstellung der Kennzahlen führt zu einer ersten Verbesserung der Zahlen. Abweichungen werden in kleinen Runden thematisiert. Aus den Analysen können Rückschlüsse gezogen und auf ähnliche Situationen übertragen werden. Insbesondere Leistungshemmnisse und die Verschwendung von Arbeitskraft können allen Kollegen bewusst gemacht werden. In der nächsten Stufe, wenn erste Prämien geflossen sind, spürt man, dass die leistungsorientierte Vergütung zu einer proaktiven Suche nach Effizienz im eigenen Handeln und in der eigenen Organisation führt. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für sich, ihre Kollegen und ihr Team. So können enorme Potenziale gehoben werden. "In den sechs Jahren, die wir jetzt mit dem GiPsy® System im Service arbeiten, ist die Prämiensumme, die wir jährlich unseren Servicemitarbeitern ausschütten, ständig gestiegen. Das ist auch richtig so, denn unsere Umsätze und Erträge sind im gleichen Maße gestiegen. So, wie ich das sehe, hört das auch noch lange nicht auf", sagte ein Serviceleiter bei einer MMI Veranstaltung 2014 in Braunschweig. Spätestens dann, wenn in der dritten Phase der Einführung eine gewisse Abflachung in den Prämienzahlungen festzustellen ist, sollten die Kollegen in kleinen Workshops dabei unterstützt werden, gemeinsam über weitere Verbesserung in den Abläufen und Prozessen nachzudenken. Die zügige Umsetzung dieser Vorschläge wirkt dann stark motivierend. Diese Entwicklung wird vom ersten Tag an durch ein modernes Vergütungssystem, das sich ideal auf die spezielle Situation im Autohaus abstellen lässt und auch komplexe Teamregelungen erlaubt, auf effiziente und transparente Weise unterstützt. Auch im Verkauf ist eine beständige Steigerung der durchschnittlichen Provisionen der Verkäufer zu erzielen, zeitgleich mit der Verbesserung der Bruttoerträge und Umsatzrendite für das Autohaus. Mitarbeiter werden so finanziell am wirtschaftlichen Erfolg des Autohauses beteiligt und entwickeln ein eigenes Interesse daran, in ihrem Verantwortungsbereich leistungsund ertragsorientiert jeden Tag wie ein Unternehmer am Erfolg ihres Autohauses mitzuwirken. Kurzfassung Erfahrungen zeigen, dass eine leistungsorientierte Vergütung im Verkauf und Service über Jahre hinweg zu einer Steigerung der Rentabilität des Autohauses beiträgt. Die Kombination aus der Anerkennung der besonderen Leistung und der zeitnahen und angemessenen Entlohnung führt zu einer geringeren Fluktuation der Leistungsträger und fördert eine leistungs-, kunden- und teamorientierte Unternehmenskultur. Buchtipp zum Thema * Willibrord Kramer ist Geschäftsführer der GiPsy Automotive Consulting GmbH. Gemeinsam mit Prof.Dr. Ralf Mertens hat er das neue Fachbuch "Kreatives Personalmanagement im Autohaus" geschrieben, das zahlreiche Impulse für eine innovative Personalführung gibt.279 Seiten, 1. Auflage 2015, 79,00 Euro (84,53 Euro inkl. MwSt.) zzgl. Versandkosten.Bestell-Nr. 198, Bestellung: 089/203043-1900 oder www.springer-automotive-shop.de

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