Van Mossel Automotive Group: Weitere Übernahmen gesucht

KURZFASSUNG: Van Mossel möchte weitere Handelsgruppen mit mindestens 100 Millionen Euro Umsatz übernehmen. In Deutschland bevorzugt das niederländische Unternehmen Autohausgruppen in den Regionen Hamburg, Berlin, München und Düsseldorf. Die Van Mossel Automotive Group ist eines der größten Automobilhandelsunternehmen in den Beneluxländern. Der Multimarkenkonzern verfügt über 402 Betriebe an 254 Standorten in sechs Ländern. In Deutschland hat das Unternehmen im Juni dieses Jahres die Hugo Pfohe Gruppe übernommen. Jurrie Scholtens, der CEO Van Mossel Automotive International, der auch zuständig für das Geschäft außerhalb von Benelux ist, will weiter wachsen. An welchen Marken und Standorten er besonders interessiert ist, erläutert er im Gespräch mit AUTOHAUS-Redakteurin Doris Plate. Mit von der Partie ist auch Philip Pfohe, der über die ersten Erfahrungen nach der Übernahme berichtet. AH: Van Mossel Automotive verkauft jährlich rund 150.000 Fahrzeuge und macht einen Umsatz von rund fünf Milliarden Euro. Ist eine weitere Expansion geplant? J. Scholtens: Ja. Im Fokus steht dabei nicht nur Deutschland, sondern auch Skandinavien, Polen, Großbritannien, Frankreich, Spanien und die Schweiz. Innerhalb der Länder sind bestimmte Gebiete für uns interessant, in Deutschland zum Beispiel Hamburg. Hamburg ist eine interessante Region - viele Menschen, viele Unternehmen. Hugo Pfohe sollte hier nicht unsere einzige Investition bleiben. Dasselbe gilt beispielsweise auch für die Regionen Berlin, München und Düsseldorf. An solchen Standorten können wir unser Geschäft mit Autohandel, Leasing und Karosseriereparaturen besonders gut zusammenführen. AH: Mit welchem Ziel? J. Scholtens: Wir haben keine Zahl. Wir würden gerne mehr Betriebe in den genannten Regionen akquirieren. AH: An welchen Unternehmen sind Sie besonders interessiert? J. Scholtens: Wir suchen nach größeren Handelsgruppen. Einzelne kleinere Betriebe sind für uns nicht interessant. Es ist schwer zu handeln, wenn ein einzelner Betrieb weit weg ist von unseren anderen Unternehmen. In Hamburg hingegen könnten wir uns schon vorstellen, auch kleinere Betriebe an unser bestehendes Engagement bei Hugo Pfohe anzugliedern. Wenn wir neu in eine Region kommen, müsste der Verkaufsumsatz der Gruppe aber schon bei mindestens 100 Millionen Euro liegen, oder besser bei 200 oder 300 Millionen Euro. Dann gibt es Strukturen, ein Management und wir können Synergien generieren. Am liebsten übernehmen wir gut geführte Unternehmen. Aber wenn der Preis stimmt, schauen wir uns auch andere an. Wir wollen kein Übernehmer sein, der in eine Firma kommt und die Ansage macht. Jurrie Scholtens, CEO Van Mossel Automotive International AH: Sind Sie an bestimmten Marken interessiert? J. Scholtens: Mit 42 haben wir schon fast alle relevanten Marken in unserer Gruppe - außer Ferrari und Lamborghini. Wir sind an nahezu allen Marken interessiert, besonders Premium- und Luxusmarken, aber auch an Volumenmarken - wenn genug Volumen da ist. AH: Sind auch reine Servicebetriebe eine Option? J. Scholtens: Das ist nicht unsere Priorität. Aber es ist nicht unmöglich. Es muss passen. AH: Wie läuft der Akquiseprozess ab? J. Scholten: Die Übernahmeangebote werden an uns herangetragen. Manchmal durch die Hersteller, bei denen wir gut bekannt sind. Meistens passiert es aber durch die Berater der Firmen, die verkaufen wollen. Die wissen, wo sie uns finden können. Derzeit gibt es in Europa nur wenige Gruppen, die kaufen wollen und können. Und alle wissen, dass Van Mossel eine davon ist. Wenn ein Unternehmen für uns interessant ist, weil es in unsere Strategie passt, fragen wir nach Informationen und entscheiden über einen Letter of Intent. Dann haben wir einige Firmen, die Due Dilligence (die Unternehmensprüfung, Anm. d. Red.) für uns übernehmen, teilweise machen wir das auch selbst, weil wir das Geschäft kennen. Nach dem Closing ist das Wichtigste die Integration. Das Beste aus beiden Welten finden AH: Wie stellen Sie sich die Integration in Ihre Gruppe vor? J. Scholten: Wir sind sehr vorsichtig, was das angeht. Wir wollen kein Übernehmer sein, der in eine Firma kommt und die Ansage macht. Wir wollen voneinander lernen und das Beste aus den beiden Welten finden. Dafür gibt es viel Kommunikation. Da ich der zuständige Manager bin, würde ich zwei Mal im Monat den Kontakt suchen. Einmal im Monat gibt es ein Management-Team Meeting, bei dem auch unser CEO Erik Berkhof dabei ist. Dort wird dann nicht nur die aktuelle Situation besprochen, sondern auch mögliche Synergien, zum Beispiel wo das Öl gekauft wird. Beim Marketing gibt es Möglichkeiten und natürlich beim Leasing mit unserer eigenen Leasingfirma. Auch bei Karosseriereparaturen kann es Synergien geben, denn wir haben die größte Karosseriereparaturkette in Benelux. In diesem Bereich können wir auch Vorschläge zur Verbesserung des Geschäfts machen, zum Beispiel durch Standardisierung der Prozesse. Oder für internationale Flottenkunden, die zum Beispiel schon früher Kunden von Hugo Pfohe waren und Niederlassungen im Ausland haben, die wir dort auch bedienen können. AH: Muss der bisherige Geschäftsführer an Bord bleiben? Wenn ja, für wie lange? J. Scholtens: Wir ziehen es vor, wenn der bisherige CEO oder Eigentümer an Bord bleibt, zumindest für eine gewisse Zeit. Das kann länger oder kürzer sein. Das ist etwas, das wir gemeinsam entscheiden. Für uns ist das wichtig, weil wir den Markt kennenlernen wollen, die Kunden usw. Aber auch die zweite Reihe des Managements spielt eine große Rolle für einen guten Übergang. Es ist einfach eine Stufe höher als das ohnehin schon hohe Niveau, das wir hatten. Philip Pfohe P. Pfohe: Ich kann das nur bestätigen. Der Übergang zu Van Mossel war keine Übernahme, sondern eine Integration. Wir hatten von Anfang an ein gutes Gefühl, was die Atmosphäre im Team anging. Für Van Mossel war es zum Beispiel wichtig, dass die Mitarbeiter frühzeitig informiert werden. Es war ein sehr partnerschaftlicher Ansatz, was für mich sehr wichtig war, da ich ein Unternehmen übergeben habe, das 104 Jahre im Familienbesitz war. Hugo Pfohe war sehr erfolgreich und es ist für uns sehr interessant, jetzt einen neuen Blick auf das Geschäft zu bekommen. Für unsere Mitarbeiter ist das sehr anregend und motivierend, ganz bestimmt nicht langweilig. Ziel ist der perfekte Handelsbetrieb AH: Können Sie ein Beispiel für einen neuen Blickwinkel geben? P. Pfohe: Unsere Standorte waren schon immer sehr gut im Vergleich zu den Wettbewerbern. Es gab keinen Investitionsstau. Aber Van Mossel hatte einen noch genaueren Blick auf die Dinge. Das Unternehmen will den perfekten Handelsbetrieb, um die Kunden 100-prozentig glücklich zu machen. Es ist einfach eine Stufe höher als das ohnehin schon hohe Niveau, das wir hatten. Das ganze Management-Team von Hugo Pfohe war zum Beispiel für zwei Tage in der Zentrale von Van Mossel und einigen ihrer Autohäuser in den Niederlanden. Dort haben wir gesehen, dass sie nicht nur davon reden, sondern es auch tun. Einige meiner Serviceleiter waren schockiert, als sie in der Van Mossel Zentrale waren: Sie haben nie zuvor so eine modern ausgestattete Werkstatt oder so ein modern ausgestattetes Karosserie- und Lackzentrum gesehen. Wir haben dort einige Möglichkeiten gesehen, uns zu verbessern. Das ist auch sehr motivierend. AH: Was passiert mit den Mitarbeitern in den übernommenen Autohäusern? Gibt es Abteilungen, die zentralisiert werden können? J. Scholtens: Wir behalten immer alle Mitarbeiter. Wir suchen sogar immer noch zusätzliche Mitarbeiter, weil wir unsere Geschäfte ausweiten wollen. Wenn wir Möglichkeiten sehen, wollen wir diese nutzen. Aktuell suchen wir nach Firmen, die sich selbst tragen können, die ihr eigenes Management, ihr eigenes Backoffice und ihre eigenen Systeme haben. Wir ändern auch die Dealer Management Systeme nicht. AH: Wie schaffen Sie es dann, die Zahlen aus den verschiedenen Dealer Management Systemen zusammenzuführen? J. Scholtens: Wir haben schon jetzt verschiedene Dealer Management Systeme in unserer Gruppe, weil sie an die Marken gebunden sind. Aber natürlich haben wir auch übergreifende Systeme zum Beispiel für das Kundenbeziehungsmanagement, Leads, Finanzen. Und wir haben eine zentrale Datenbank, in der die Daten zusammengeführt werden. Derzeit werden die Daten von Hugo Pfohe aber noch nicht dort erfasst. Wir müssen erst sehen, was Sinn macht. AH: Vielen Dank für das interessante Gespräch!

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